{"id":73366,"date":"2026-09-11T17:20:59","date_gmt":"2026-09-11T15:20:59","guid":{"rendered":"https:\/\/optimix-software.com\/blog\/unkategorisiert\/wie-laesst-sich-ein-produktsortiment-so-strukturieren-dass-die-rentabilitaet-gesteigert-wird\/"},"modified":"2026-09-11T17:32:05","modified_gmt":"2026-09-11T15:32:05","slug":"wie-laesst-sich-ein-produktsortiment-so-strukturieren-dass-die-rentabilitaet-gesteigert-wird","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/optimix-software.com\/de\/blog\/lieferkette\/wie-laesst-sich-ein-produktsortiment-so-strukturieren-dass-die-rentabilitaet-gesteigert-wird\/","title":{"rendered":"Wie l\u00e4sst sich ein Produktsortiment so strukturieren, dass die Rentabilit\u00e4t gesteigert wird?"},"content":{"rendered":"\t\t
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In dem Ma\u00dfe, wie eine Produktpalette<\/strong><\/a> wird immer umfangreicher, wird eine Frage immer schwieriger zu beantworten: Schaffen alle Artikel tats\u00e4chlich noch einen Mehrwert?<\/p>

Im Zuge von Produkteinf\u00fchrungen, Marktentwicklungen und gesch\u00e4ftlichen Entscheidungen kann das Sortiment nach und nach an Koh\u00e4renz verlieren. Artikel erf\u00fcllen dieselben Bed\u00fcrfnisse, die Preispositionierungen n\u00e4hern sich einander an, Neuheiten verdr\u00e4ngen einen Teil der bestehenden Ums\u00e4tze, und bestimmte Produkte verbleiben im Katalog, obwohl ihr Beitrag mittlerweile nur noch marginal ist. <\/p>

Dabei besteht die Gefahr, dass die Anzahl der Artikelvarianten zunimmt, ohne dass dadurch tats\u00e4chlich zus\u00e4tzliches Wachstum erzielt wird, w\u00e4hrend gleichzeitig die Lagerbest\u00e4nde, die Kosten und die Komplexit\u00e4t der Steuerung steigen.<\/p>

Es geht also nicht unbedingt darum, das Sortiment zu erweitern<\/strong>, sondern vielmehr darum, die Rolle und den tats\u00e4chlichen Beitrag jedes einzelnen Artikels zur Gesamtleistung zu ermitteln.<\/p>

Die Strukturierung eines Sortiments<\/strong> erfordert somit einen Kompromiss zwischen mehreren Zielen: den Kundenbed\u00fcrfnissen gerecht zu werden, eine koh\u00e4rente Preisarchitektur aufzubauen, die \u00dcbersichtlichkeit des Angebots zu gew\u00e4hrleisten, sich von der Konkurrenz abzuheben sowie Umsatz und Gewinn zu generieren \u2013 und dabei gleichzeitig die Einschr\u00e4nkungen hinsichtlich Lagerbestand und Beschaffung im Griff zu behalten.<\/p>

Denn das Hinzuf\u00fcgen einer Referenz ist relativ einfach. Zu beurteilen, ob diese einen ausreichenden Mehrwert schafft, um ihre Aufnahme zu rechtfertigen, ist hingegen weitaus schwieriger. <\/p>

Ein leistungsstarkes Produktsortiment definiert sich daher nicht durch die Anzahl der darin enthaltenen Artikel, sondern durch deren Komplementarit\u00e4t, ihren Beitrag zur Rentabilit\u00e4t und ihre F\u00e4higkeit, ausreichend unterschiedliche Bed\u00fcrfnisse abzudecken.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Was bedeutet es, eine Produktpalette zu strukturieren?<\/h2>

Die Struktur einer Produktpalette<\/strong> entspricht der Art und Weise, wie ein Unternehmen sein Angebot entsprechend den abgedeckten Bed\u00fcrfnissen, den Produkteigenschaften, der Produktpositionierung und dem Preisniveau organisiert.<\/span><\/p>

Das Sortiment l\u00e4sst sich im Allgemeinen anhand von zwei Begriffen beschreiben. Die Sortimentsbreite entspricht den verschiedenen angebotenen Produktfamilien oder -kategorien. Die Sortimentstiefe bezeichnet die Anzahl der Artikel oder Varianten, die innerhalb jeder dieser Familien oder Kategorien verf\u00fcgbar sind. <\/span><\/p>

Breite und Tiefe m\u00fcssen gemeinsam betrachtet werden. Ein Sortiment kann mehrere Produktlinien mit relativ wenigen Artikeln in jeder einzelnen umfassen oder sich auf eine begrenzte Anzahl von Kategorien mit gro\u00dfer Tiefe konzentrieren. Es geht also nicht darum, eine bestimmte Gesamtzahl an Produkten zu erreichen, sondern ein Produktangebot aufzubauen, das mit dem Zielmarkt und den Bed\u00fcrfnissen der Verbraucher im Einklang steht. <\/span><\/p>

Doch die blo\u00dfe Anzahl der Referenzen reicht nicht aus, um die Qualit\u00e4t eines Sortiments zu beurteilen.<\/span><\/p>

Das Angebot muss zudem eine klare Hierarchie aufweisen. Einstiegsmodelle, Hauptsortiment, Premium-Segment, spezifische Anwendungsbereiche, Formate, Marken oder technische Merkmale k\u00f6nnen zur Differenzierung der Produkte herangezogen werden. Die gew\u00e4hlten Kriterien m\u00fcssen vor allem den Entscheidungen der Verbraucher entsprechen. <\/span><\/p>

Wenn zwei Artikel einen \u00e4hnlichen Preis aufweisen, denselben Verwendungszweck erf\u00fcllen und kaum wahrnehmbare Unterschiede aufweisen, erweitern sie die Auswahl nicht unbedingt. Vielmehr besteht die Gefahr, dass sie Redundanzen verursachen. <\/span><\/p>

Eine gut durchdachte Sortimentsstruktur zielt daher darauf ab, die Nachfrage effizient abzudecken, ohne die Anzahl der Artikel unn\u00f6tig zu erh\u00f6hen.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Warum sollte man sein Produktsortiment strukturieren?<\/b><\/h2>

Sortimente werden selten nach einem starren Plan zusammengestellt.<\/span><\/p>

Sie unterliegen st\u00e4ndigen Ver\u00e4nderungen durch Produkteinf\u00fchrungen, Verhandlungen mit Lieferanten, Ver\u00e4nderungen im Konsumverhalten, Werbeaktionen, den Markteintritt neuer Wettbewerber oder gesch\u00e4ftliche Entscheidungen. Im Laufe der Zeit kann das tats\u00e4chliche Sortiment erheblich von der urspr\u00fcnglich geplanten Struktur abweichen. <\/span><\/p>

In einigen Segmenten konzentrieren sich letztendlich zahlreiche, fast austauschbare Artikel. Andere Segmente bleiben hingegen unzureichend abgedeckt. Produkte mit geringer Absatzleistung werden beibehalten, w\u00e4hrend der Katalog regelm\u00e4\u00dfig um neue Artikel erweitert wird. <\/span><\/p>

Die Komplexit\u00e4t nimmt dann schneller zu als der geschaffene Wert.<\/span><\/p>

Jede zus\u00e4tzliche SKU muss in das Sortiment aufgenommen, eingekauft, gelagert, bereitgestellt, analysiert und bewertet werden. Diese Komplexit\u00e4t ist mit Kosten verbunden, die weit \u00fcber die Kosten f\u00fcr die Aufnahme des Produkts in das Sortiment hinausgehen. Eine zus\u00e4tzliche Artikelnummer kann zu einem h\u00f6heren Lagerbestand und einem h\u00f6heren Bedarf an Betriebskapital f\u00fchren, die Absatzmengen aufteilen, die Logistikkosten erh\u00f6hen und das Risiko von Veralterung oder Preisnachl\u00e4ssen vergr\u00f6\u00dfern. Sie bedeutet zudem einen zus\u00e4tzlichen Verwaltungsaufwand: Nachfrageprognose, Nachschub, Preisgestaltung, Werbeaktionen und Leistungs\u00fcberwachung. <\/span><\/p>

Es geht also nicht nur darum, ob ein Referenzprojekt Umsatz generiert, sondern ob sein <\/span>zus\u00e4tzlicher gesch\u00e4ftlicher Nutzen <\/span>die damit verbundene wirtschaftliche und operative Komplexit\u00e4t aufwiegt.<\/span><\/p>

Diese Betrachtungsweise ver\u00e4ndert die Herangehensweise an die Sortimentstiefe. Zwei Artikel k\u00f6nnen f\u00fcr sich genommen rentabel sein, w\u00e4hrend sie bei gemeinsamer Betrachtung weniger rentabel sind, insbesondere wenn sie eine \u00e4hnliche Nachfrage aufweisen und mehr Lagerbestand binden. <\/span><\/p>

<\/p>

Eine gr\u00f6\u00dfere Auswahl bedeutet also nicht automatisch eine h\u00f6here Leistung.<\/span><\/p>

Die entscheidende Frage besteht darin, den <\/span>tats\u00e4chlichen Mehrwert zu ermitteln <\/span>, den jede zus\u00e4tzliche Auswahlm\u00f6glichkeit bietet.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Wie strukturiert man eine Produktpalette?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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1. Legen Sie die Rolle des Sortiments fest, bevor Sie die Produkte ausw\u00e4hlen<\/b><\/h3>

Bevor die einzelnen Artikel bewertet werden, muss zun\u00e4chst die Funktion des Sortiments im Gesamtangebot ermittelt werden.<\/span><\/p>

Nicht alle Kategorien dienen denselben Zielen. Einige generieren Kundenverkehr. Andere tragen st\u00e4rker zur Marge bei. Wieder andere spielen eine wichtige Rolle bei der Preiswahrnehmung, der Differenzierung oder der Kundenbindung. <\/span><\/p>

Selbstverst\u00e4ndlich k\u00f6nnen mehrere Funktionen nebeneinander bestehen.<\/span><\/p>

Ein Artikel mit geringer Marge kann dennoch von gro\u00dfem Interesse sein, wenn er zur preislichen Attraktivit\u00e4t beitr\u00e4gt oder einen unverzichtbaren Bedarf deckt. Umgekehrt kann ein Artikel mit hoher St\u00fcckmarge nur wenig Wert schaffen, wenn seine Verkaufszahlen gering bleiben und ein anderes Produkt denselben Bedarf bereits deckt. <\/span><\/p>

Die \u00dcberlegungen m\u00fcssen daher bei der erwarteten Rolle jedes Segments ansetzen und sich dann schrittweise bis auf die Ebene der Referenzen vorarbeiten.<\/span><\/p>

Eine Produktpalettenarchitektur gewinnt an Koh\u00e4renz, wenn jedes Produkt zu einem klar definierten Ziel beitr\u00e4gt.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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2. Das Sortiment entsprechend den tats\u00e4chlichen Bed\u00fcrfnissen der Kunden segmentieren<\/b><\/h3>

Bei der Segmentierung eines Sortiments geht es nicht lediglich darum, die vorhandenen Produkte in verschiedene Kategorien einzuteilen.<\/span>
<\/span> Eine sinnvolle Segmentierung spiegelt wider, wie Verbraucher tats\u00e4chlich zwischen verschiedenen Angeboten abw\u00e4gen. Preis, Verwendungszweck, Marke, Format, Qualit\u00e4t, technische Eigenschaften, Kaufh\u00e4ufigkeit oder Konsumprofil k\u00f6nnen als Kriterien dienen. Ihre Relevanz variiert je nach Markt und Art der Produkte. <\/span><\/p>

Jedes Segment muss ausreichend differenzierenden Auswahlkriterien entsprechen. Wenn mehrere unterschiedliche Produkte denselben Bedarf mit \u00e4hnlicher Positionierung und \u00e4hnlichem Preisniveau decken, kann ihre gleichzeitige Pr\u00e4senz zwar die Sortimentstiefe erh\u00f6hen, ohne jedoch die Marktabdeckung tats\u00e4chlich zu verbessern. <\/span><\/p>

Die Analyse deckt anschlie\u00dfend die Ungleichgewichte auf.<\/span><\/p>

Die Analyse des Sortiments sollte zudem mit dem Markt abgeglichen werden. Ein im Sortiment nur schwach vertretenes Segment ist nicht zwangsl\u00e4ufig eine Schw\u00e4che: Es muss jedoch einer tats\u00e4chlichen Nachfrage entsprechen und eine Rolle bei der Positionierung der Marke spielen. <\/span><\/p>

Ein Vergleich des eigenen Sortiments mit dem der Wettbewerber erm\u00f6glicht es somit, Bereiche mit \u00dcberrepr\u00e4sentation, unzureichend abgedeckte Bereiche sowie Merkmale zu identifizieren, durch die sich das Angebot tats\u00e4chlich von anderen abheben kann. Das Ziel besteht nicht darin, die Sortimentsbreite der Wettbewerber nachzuahmen, sondern zu verstehen, <\/span>wo die Marke pr\u00e4sent sein muss, wo sie sich von anderen abheben kann und wo eine zus\u00e4tzliche Referenz nur einen geringen Mehrwert bieten w\u00fcrde.<\/span><\/p>

Ein Sortiment kann beispielsweise einen Gro\u00dfteil seiner Artikel auf das Kerngesch\u00e4ft konzentrieren, obwohl mehrere Produkte nahezu denselben Bedarf decken. Eine weitere Vertiefung des Sortiments w\u00fcrde in diesem Fall nur einen geringen Mehrwert bieten. <\/span><\/p>

Umgekehrt kann es vorkommen, dass bestimmte Bed\u00fcrfnisse nur unzureichend abgedeckt werden. Es fehlt eine Preisklasse, ein Anwendungsbereich gewinnt an Bedeutung oder eine Kundenerwartung findet im aktuellen Sortiment keine ausreichend passende Antwort. <\/span><\/p>

Die Segmentierung wird somit zu einem Instrument der Optimierung. Sie hilft dabei, Bereiche zu identifizieren, die gest\u00e4rkt werden m\u00fcssen, Artikel, die neu positioniert werden sollten, sowie Teile des Angebots, in denen die Produktdichte den tats\u00e4chlich geschaffenen Wert \u00fcbersteigt. <\/span><\/p>

Ein gut segmentiertes Sortiment zielt nicht darauf ab, alle m\u00f6glichen Bereiche abzudecken. Es konzentriert sich vielmehr auf diejenigen, die f\u00fcr den Kunden und f\u00fcr die Leistungsf\u00e4higkeit des Angebots wirklich von Bedeutung sind. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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3. Aufbau einer einheitlichen Preisarchitektur<\/b><\/h3>

Es ist nicht m\u00f6glich, ein Sortiment effizient zu strukturieren, ohne dessen Preisgestaltung zu pr\u00fcfen.<\/span><\/p>

Ein Sortiment kann den Bedarf zwar angemessen abdecken, ist jedoch schwer nachvollziehbar, wenn die Preisunterschiede zwischen den Artikeln nicht einheitlich sind.<\/span><\/p>

Betrachten wir eine klassische Produktpalette mit den Segmenten Einstiegsklasse, Mittelklasse und Premium. Der \u00dcbergang von einer Stufe zur n\u00e4chsten muss mit einem hinreichend wahrnehmbaren Qualit\u00e4tsunterschied einhergehen, um den Preisunterschied zu rechtfertigen. <\/span><\/p>

Warum sollte der Kunde bereit sein, mehr zu bezahlen?<\/span><\/p>

Die Antwort kann in der Qualit\u00e4t, den Funktionen, dem Format, der Marke, dem Service oder einem bestimmten Vorteil liegen. L\u00e4sst sich der Unterschied nur schwer erkennen, verliert die Preisgestaltung an \u00dcbersichtlichkeit. <\/span><\/p>

Eine zu gro\u00dfe Spanne f\u00fchrt zum gegenteiligen Problem. Sie kann dazu f\u00fchren, dass ein Preisbereich unzureichend abgedeckt ist und eine L\u00fccke im Auswahlprozess entsteht. <\/span><\/p>

Die Analyse erm\u00f6glicht es zudem, unter- oder \u00fcberbewertete Produkte, Preis\u00fcberschneidungen sowie eine \u00fcberm\u00e4\u00dfige Konzentration von Artikeln um denselben Preis herum zu erkennen.<\/span><\/p>

Diese Koh\u00e4renz muss auf zwei Ebenen analysiert werden. Intern m\u00fcssen die Preisunterschiede ausreichend wahrnehmbare Wertunterschiede zwischen den Artikeln widerspiegeln. Extern muss jede Sortimentsstufe zudem mit den auf dem Markt angebotenen Produkten und Preisen verglichen werden. <\/p>

Eine Preisarchitektur kann zwar innerhalb des Sortiments vollkommen schl\u00fcssig erscheinen, sich jedoch im Vergleich zur Konkurrenz als schlecht positioniert erweisen. Umgekehrt kann der Versuch, die Preise Artikel f\u00fcr Artikel anzugleichen, ohne die jeweilige Rolle jedes einzelnen Produkts zu ber\u00fccksichtigen, die Gesamtkoh\u00e4renz des Sortiments beeintr\u00e4chtigen. <\/p>

Mithilfe der Preisbeobachtung und des Produktabgleichs lassen sich somit tats\u00e4chlich gleichwertige Angebote vergleichen und die Segmente identifizieren, in denen eine Preisdifferenz entweder eine bewusste Positionierungsentscheidung darstellt oder im Gegenteil eine zu behebende Anomalie ist.<\/p>

Sortimentsstrategie und Preisstrategie m\u00fcssen sich gemeinsam weiterentwickeln. Das Sortiment strukturiert die Auswahlm\u00f6glichkeiten f\u00fcr den Kunden, w\u00e4hrend der Preis die Wertunterschiede zwischen den Produkten verdeutlicht. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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4. Den tats\u00e4chlichen Beitrag jeder Empfehlung ermitteln<\/b><\/h3>

Der Umsatz ist nach wie vor unverzichtbar f\u00fcr die Analyse eines Sortiments. F\u00fcr sich allein betrachtet kann er jedoch zu falschen Entscheidungen f\u00fchren. <\/span><\/p>

Um einen Artikel zu bewerten, m\u00fcssen auch dessen Marge, Absatzmengen, Umschlagsh\u00e4ufigkeit, Lagerbestand, Preispositionierung und die F\u00e4higkeit, einen bestimmten Bedarf zu decken, ber\u00fccksichtigt werden.<\/span><\/p>

Die Substituierbarkeit verdient besondere Beachtung.<\/span><\/p>

Stellen wir uns zwei Artikel vor, die sich jeweils gut verkaufen, aber praktisch denselben Verwendungszweck erf\u00fcllen. Sollte einer davon vom Markt verschwinden, k\u00f6nnte sich ein Teil der Nachfrage auf den anderen verlagern. <\/span><\/p>

Der historische Umsatz des gestrichenen Artikels entspricht daher nicht unbedingt dem tats\u00e4chlich entgangenen Umsatz.<\/span><\/p>

Das Gegenteil trifft auf ein Produkt zu, das sich zwar weniger gut verkauft, aber einen Bedarf deckt, den kein anderes Produkt angemessen erf\u00fcllt. Eine ausschlie\u00dflich auf den Verkaufszahlen basierende Betrachtung k\u00f6nnte dazu f\u00fchren, dass dieses Produkt aus dem Sortiment genommen wird, obwohl es eine echte Vielfalt in das Angebot bringt. <\/span><\/p>

Um den Beitrag eines Produkts zu verstehen, muss man daher \u00fcber die Frage \u201eWie viel wird davon verkauft?\u201c hinausgehen.<\/span><\/p>

Eine andere Frage ist oft aufschlussreicher.<\/span><\/p>

Wie w\u00fcrde sich die Leistung der Produktreihe entwickeln, wenn dieses Produkt vom Markt verschwinden w\u00fcrde?<\/b><\/p>

Anhand der Antwort l\u00e4sst sich zwischen individueller Leistung und Mehrwert unterscheiden.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Beitrag und Substituierbarkeit gegen\u00fcberstellen, um eine bessere Abw\u00e4gung zu treffen.<\/strong><\/h3>

Zwei Aspekte erweisen sich bei der Auswahl als besonders hilfreich: der <\/span>wirtschaftliche Beitrag eines Referenzprodukts und der Grad seiner Substituierbarkeit innerhalb des Sortiments.<\/span><\/p>

Ein Artikel, der einen wesentlichen Umsatzanteil ausmacht und kaum substituierbar ist, spielt in der Regel eine strategische Rolle. Ein umsatzstarker, aber sehr gut substituierbarer Artikel verdient eine andere Betrachtung: Seine Verkaufszahlen sind zwar hoch, doch ein Teil der Nachfrage k\u00f6nnte potenziell von anderen Produkten im Sortiment abgedeckt werden. <\/span><\/p>

Umgekehrt muss eine Artikelposition mit geringem Absatzvolumen nicht unbedingt gestrichen werden, wenn sie einen spezifischen Bedarf abdeckt, den andere Produkte nur unzureichend erf\u00fcllen. Der offensichtlichste Fall f\u00fcr eine Rationalisierung betrifft Artikelpositionen, die einen geringen Beitrag zum Umsatz und eine hohe Substituierbarkeit aufweisen. <\/span><\/p>

Diese Betrachtungsweise erm\u00f6glicht es, \u00fcber eine ausschlie\u00dflich auf Verkaufszahlen basierende Ranglistenlogik hinauszugehen:<\/span><\/p>

– Hoher Beitrag + geringe Substituierbarkeit:<\/b> strategisch zu sch\u00fctzendes Aush\u00e4ngeschild;<\/span><\/p>

– hoher Beitrag + hohe Substituierbarkeit:<\/b> Die Leistung ist im Vergleich zu den anderen Referenzwerten zu betrachten;<\/span><\/p>

-geringer Beitrag + geringe Substituierbarkeit:<\/b> die Absicherungsfunktion ist zu bewerten;<\/span><\/p>

– Geringer Beitrag + hohe Substituierbarkeit:<\/b> Rationalisierungspotenzial sollte gepr\u00fcft werden.<\/span><\/p>

Das Ziel besteht daher nicht mehr lediglich darin, die besten und die schlechtesten Produkte zu identifizieren, sondern festzustellen, welche davon <\/span>einen echten Mehrwert f\u00fcr das Sortiment schaffen.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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5. Die Produktkanibalisierung in den Griff bekommen<\/b><\/h3>

Ein neues Produkt kann hervorragende Verkaufszahlen erzielen, ohne dass sich die Kategorie dadurch weiterentwickelt.<\/span><\/p>

Ein Teil des Umsatzes kann durch die Umleitung von Kunden entstehen, die ein bereits im Sortiment vorhandenes Produkt gekauft h\u00e4tten. Die Neuheit verlagert somit die Nachfrage, anstatt neue Nachfrage zu schaffen. <\/span><\/p>

Man spricht von Produktkannibalisierung.<\/span><\/p>

Dieses Ph\u00e4nomen ist nicht grunds\u00e4tzlich negativ. Eine Verlagerung kann sinnvoll sein, wenn sie mit einer Positionierung in einem h\u00f6heren Preissegment einhergeht, die Marge verbessert oder die schrittweise Abl\u00f6sung eines veralteten Produkts erm\u00f6glicht. <\/span><\/p>

Das Problem tritt auf, wenn die neue Artikelnummer vor allem zu einem Anstieg des Lagerbestands, der Kosten und der Komplexit\u00e4t f\u00fchrt, ohne dass dadurch ausreichend zus\u00e4tzliche Ums\u00e4tze oder Margen erzielt werden.<\/span><\/p>

Bevor man eine Produktpalette erweitert, muss man daher verstehen, welchen tats\u00e4chlichen Mehrwert das neue Produkt im Vergleich zum bestehenden Sortiment bietet.<\/span><\/p>

Deckt es einen bisher nicht gedeckten Bedarf ab? Bietet es einen sp\u00fcrbaren Mehrwert? Schafft es neue Nachfrage? Verbessert es die Rentabilit\u00e4t? <\/span><\/p>

Der Nutzen einer Neuheit l\u00e4sst sich nicht allein an ihren Verkaufszahlen messen. Viel wichtiger ist ihre F\u00e4higkeit, einen Mehrwert f\u00fcr das gesamte Sortiment zu schaffen. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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6. Das Sortiment straffen, ohne das Angebot zu beeintr\u00e4chtigen<\/b><\/h3>

Die Straffung eines Sortiments wird h\u00e4ufig als Verringerung der Anzahl der Artikel interpretiert.<\/span><\/p>

Die Logik ist komplexer.<\/span><\/p>

Das mechanische Aussortieren der Artikel mit den geringsten Verkaufszahlen kann die Abdeckung des Kundenbedarfs beeintr\u00e4chtigen. Bestimmte Artikel mit geringem Absatzvolumen erf\u00fcllen eine n\u00fctzliche Funktion. Sie k\u00f6nnen eine Premium-Alternative bieten, eine rentable Nische abdecken, einem besonderen Verwendungszweck gerecht werden oder die Glaubw\u00fcrdigkeit des Angebots in einem Segment st\u00e4rken. <\/span><\/p>

Umgekehrt k\u00f6nnen mehrere Produkte, die gute Verkaufszahlen aufweisen, in hohem Ma\u00dfe austauschbar sein.<\/span><\/p>

Rationalisierung bedeutet also, Redundanzen abzubauen, ohne dabei die Vielfalt zu beeintr\u00e4chtigen, die tats\u00e4chlich einen Mehrwert schafft.<\/p>

Die Analyse soll darauf abzielen, jene Artikel zu ermitteln, deren Nachfrage durch andere Produkte aufgefangen werden k\u00f6nnte, ohne dass die Gesch\u00e4ftsleistung dadurch wesentlich beeintr\u00e4chtigt wird.<\/span><\/p>

Eine gut durchgef\u00fchrte Rationalisierung kann dazu f\u00fchren, dass sich die Mengen auf eine sinnvollere Anzahl von Artikeln konzentrieren, der Lagerumschlag verbessert wird und das Angebot \u00fcbersichtlicher gestaltet wird.<\/span><\/p>

Die Reduzierung der Komplexit\u00e4t wird somit zu einem Leistungshebel und nicht nur zu einem blo\u00dfen Ziel der Katalogverkleinerung.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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7. Die Sortimentsbreite an die verschiedenen M\u00e4rkte anpassen<\/b><\/h3>

Eine identische Sortimentsstruktur ist nicht unbedingt in jedem Fall optimal.<\/span><\/p>

Das Kaufverhalten variiert je nach geografischem Gebiet, Art der Verkaufsstelle, Kundschaft, verf\u00fcgbarer Verkaufsfl\u00e4che oder Vertriebskanal.<\/span><\/p>

Ein kleines Gesch\u00e4ft in der Innenstadt unterliegt nicht denselben Einschr\u00e4nkungen wie eine gro\u00dfe Verkaufsstelle am Stadtrand. Der Online-Handel kann seinerseits ein umfangreicheres Sortiment anbieten, ohne denselben Einschr\u00e4nkungen hinsichtlich der physischen Ausstellungsfl\u00e4che zu unterliegen. <\/span><\/p>

Die exakte \u00dcbernahme desselben Sortiments vereinfacht die Steuerung, kann jedoch die lokale Relevanz beeintr\u00e4chtigen.<\/span><\/p>

Die individuelle Anpassung jedes Sortiments f\u00fchrt zum gegenteiligen Problem, da sich dadurch die Anzahl der Regeln, Artikelnummern und Verwaltungsanforderungen vervielfacht.<\/span><\/p>

Ein Mittelweg besteht darin, eine gemeinsame Basis strategischer Produkte beizubehalten und anschlie\u00dfend einen Teil des Sortiments an bestimmte Filialgruppen, Regionen oder Kundengruppen mit \u00e4hnlichem Kaufverhalten anzupassen.<\/span><\/p>

Durch Clusterbildung lassen sich somit lokale Relevanz und die Bew\u00e4ltigung von Komplexit\u00e4t miteinander in Einklang bringen.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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8. Sortiment, Lagerbest\u00e4nde und Produktverf\u00fcgbarkeit miteinander verkn\u00fcpfen<\/b><\/h3>

Ein perfekt positioniertes Produkt verliert einen Gro\u00dfteil seines kommerziellen Werts, wenn es zu dem Zeitpunkt, zu dem der Kunde es kaufen m\u00f6chte, nicht verf\u00fcgbar ist.<\/span><\/p>

Das Sortimentsmanagement l\u00e4sst sich daher nicht von den Lagerbest\u00e4nden und der Beschaffung trennen.<\/span><\/p>

Ein \u00fcberm\u00e4\u00dfiges Sortimentsspektrum verteilt die Nachfrage auf eine gr\u00f6\u00dfere Anzahl von Artikeln. Die Absatzmengen pro SKU sinken, Prognosen k\u00f6nnen schwieriger werden und das Risiko von Lager\u00fcberh\u00e4ngen steigt. <\/span><\/p>

Diese Fragmentierung kann zudem die Qualit\u00e4t des Nachfragesignals beeintr\u00e4chtigen. Wenn ein und derselbe Bedarf auf mehrere \u00e4hnliche Artikel verteilt ist, weisen diese jeweils geringere Absatzmengen und mitunter eine unregelm\u00e4\u00dfigere Entwicklungsgeschichte auf. Die Prognose auf SKU-Ebene wird dadurch komplexer, obwohl die Gesamtnachfrage des Segments relativ stabil bleiben kann. <\/span><\/p>

Diese Situation kann dazu f\u00fchren, dass die Sicherheitsbest\u00e4nde f\u00fcr mehrere austauschbare Artikel erh\u00f6ht werden und mehr Lagerbest\u00e4nde gebunden werden, um dasselbe Verf\u00fcgbarkeitsziel zu erreichen. <\/span>Die Sortimentsentscheidung wirkt sich somit unmittelbar auf die Vorhersagbarkeit der Nachfrage und die Effizienz der Lagerhaltung aus.<\/p>

Ein zu stark konzentriertes Sortiment birgt ebenfalls Risiken. Ein erheblicher Teil des Umsatzes h\u00e4ngt dann von einer geringen Anzahl von Produkten ab, und die Auswirkungen eines Lieferengpasses k\u00f6nnen deutlich gravierender ausfallen. <\/p>

Bei der Zusammenstellung des richtigen Sortiments m\u00fcssen die Nachfrageprognose, der Lagerumschlag, die Produktverf\u00fcgbarkeit und die Beschr\u00e4nkungen bei der Nachschubversorgung ber\u00fccksichtigt werden.<\/p>

Das Ziel geht \u00fcber die blo\u00dfe Auswahl der attraktivsten Referenzen hinaus.<\/p>

Ein leistungsstarkes Sortiment muss unter guten Bedingungen beliefert werden k\u00f6nnen, wobei das Lagerbestandsniveau mit den gesch\u00e4ftlichen und finanziellen Zielen vereinbar sein muss.<\/p>

Die Verbindung zwischen Sortiment und Lieferkette wird somit zu einem echten Hebel f\u00fcr die Rentabilit\u00e4t.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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9. Kontinuierliche Steuerung des Sortiments mithilfe von Daten<\/b><\/h3>

Ein Produktangebot, das heute erfolgreich ist, kann bereits wenige Monate sp\u00e4ter an Relevanz verlieren.<\/span><\/p>

Das Kaufverhalten ver\u00e4ndert sich. Die Wettbewerber passen ihre Angebote und Preise an. Die Kosten \u00e4ndern sich. Es entstehen neue Nutzungsmuster. Bestimmte Produkte gewinnen an Beliebtheit, w\u00e4hrend andere an Zugkraft verlieren. <\/span><\/p>

Eine j\u00e4hrliche \u00dcberpr\u00fcfung reicht nicht immer mehr aus, um diese Entwicklungen zu verfolgen.<\/span><\/p>

Durch die regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberpr\u00fcfung des Sortiments lassen sich Preisabweichungen, \u00fcberfl\u00fcssig gewordene Artikel, Wachstumssegmente oder neue Marktchancen schneller erkennen.<\/span><\/p>

Die Daten erm\u00f6glichen eine objektivere Einsch\u00e4tzung der Abw\u00e4gungen.<\/span><\/p>

Durch den Vergleich der Leistungen, die Beobachtung der Segmentabdeckung, die Analyse der Positionierung im Vergleich zur Konkurrenz oder die Ermittlung von Unterschieden zwischen Produkten lassen sich fundiertere Entscheidungen treffen.<\/span><\/p>

Das Ziel besteht nicht darin, das Fachwissen durch einen Algorithmus zu ersetzen. Vielmehr geht es darum, den Anteil der Intuition zu verringern, wenn die Menge an Referenzen und Daten eine manuelle Analyse zu sehr einschr\u00e4nkt. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Vom historischen R\u00fcckblick zur Szenariosimulation<\/b><\/h2>

Die Analyse der bisherigen Ergebnisse erm\u00f6glicht es, die Geschehnisse nachzuvollziehen. Um ein Sortiment zu optimieren, muss man zudem in der Lage sein, die Folgen einer Entscheidung vorauszusehen. <\/span><\/p>

Wie entwickelt sich der potenzielle Umsatz nach der Streichung einer Artikelnummer? Auf welche Produkte k\u00f6nnte sich die Nachfrage verlagern? Ist das Segment weiterhin ausreichend abgedeckt? Mit welchen Auswirkungen auf die Marge ist zu rechnen? Gibt es eine Preisklasse, die noch kaum erschlossen ist? Bringt eine Neuheit tats\u00e4chlich ein differenziertes Angebot mit sich? <\/span><\/p>

Die Simulation von Szenarien erm\u00f6glicht eine strategischere Betrachtung des Sortiments.<\/span><\/p>

Sie hilft insbesondere dabei, drei h\u00e4ufige Entscheidungen zu vermeiden, die auf der Grundlage unzureichender Informationen getroffen werden: ein Produkt im Sortiment zu behalten, weil es schon immer im Sortiment war; eine Neuheit auf den Markt zu bringen, weil ihr Potenzial attraktiv erscheint; oder Artikel, die am Ende der Verkaufsrangliste stehen, automatisch aus dem Sortiment zu nehmen. <\/span><\/p>

Die Leistungsf\u00e4higkeit einer Produktreihe h\u00e4ngt ebenso von den Wechselwirkungen zwischen den Produkten ab wie von deren individuellen Ergebnissen.<\/span><\/p>

Durch die Analyse dieser Zusammenh\u00e4nge lassen sich die Auswirkungen einer \u00c4nderung bereits vor deren Umsetzung besser absch\u00e4tzen.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Welche Kennzahlen sollten zur Optimierung eines Produktsortiments herangezogen werden?<\/b><\/h2>

Kein einzelner Indikator reicht aus, um die Qualit\u00e4t eines Sortiments zu beurteilen.<\/span><\/p>

Umsatz und Marge sind nach wie vor von entscheidender Bedeutung. Es ist jedoch sinnvoll, sie im Zusammenhang mit Absatzmengen, Umschlagsh\u00e4ufigkeit, Lagerbestand, Verf\u00fcgbarkeit, Preispositionierung, Bedarfsdeckung und dem Grad der Substituierbarkeit zwischen den Artikeln zu betrachten. <\/span><\/p>

Der Nutzen ergibt sich vor allem aus der Verkn\u00fcpfung der Indikatoren. Vier Dimensionen k\u00f6nnen gemeinsam analysiert werden: <\/span><\/p>

-die wirtschaftliche Leistung:<\/b> Umsatz, Marge, Beitrag zur Rentabilit\u00e4t;<\/span><\/p>

-die Vertriebsleistung:<\/b> Absatzmengen, Umschlag, Umsatzbeitrag und Bedarfsdeckung;<\/span><\/p>

– die Effizienz des Sortiments:<\/b> Substituierbarkeit, Kannibalisierung, Inkrementalit\u00e4t und Grad der Differenzierung zwischen den Artikeln;<\/span><\/p>

– Effizienz der Lieferkette:<\/b> Verf\u00fcgbarkeit, Ausfallquote, Bestandsdeckung, Lager\u00fcberbest\u00e4nde und Veralterungsrisiko.<\/span><\/p>

Ein geringer Umschlag in Verbindung mit einer geringen Marge und einer hohen Substituierbarkeit kann beispielsweise darauf hindeuten, dass die F\u00fchrung dieses Artikels im Sortiment einer Neubewertung bedarf. Umgekehrt kann ein Produkt mit geringerem Absatzvolumen, aber geringer Substituierbarkeit weiterhin eine strategische Rolle bei der Deckung der Nachfrage spielen. <\/span><\/p>

Daher sollte keine SKU anhand einer einzigen Dimension bewertet werden. Kennzahlen sind dann wirklich n\u00fctzlich, wenn sie es erm\u00f6glichen, nicht nur zu verstehen, wie sich ein Produkt entwickelt, sondern auch, warum es seinen Platz im Sortiment verdient. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Wie l\u00e4sst sich die richtige Gr\u00f6\u00dfe eines Sortiments bestimmen?<\/b><\/h2>

Es gibt keine ideale Anzahl von Referenzen, die f\u00fcr alle Kategorien gilt.<\/span>
<\/span> Ein schmales Sortiment ist nicht automatisch rentabler. Ein breites Sortiment ist nicht unbedingt attraktiver. Die Entscheidung zwischen einem schmalen und einem breiten Sortiment h\u00e4ngt daher weniger von der Anzahl der angebotenen Produkte ab als vielmehr von der F\u00e4higkeit jedes einzelnen Artikels, einen tats\u00e4chlich eigenst\u00e4ndigen Bedarf abzudecken und zur Rentabilit\u00e4t des Gesamtsortiments beizutragen. <\/span><\/p>

Die richtige Dimensionierung h\u00e4ngt von den Kundenbed\u00fcrfnissen, dem Grad der Produktdifferenzierung, dem Kaufverhalten, dem Wettbewerbsdruck und den betrieblichen Rahmenbedingungen ab.<\/span><\/p>

Ein Grundsatz dient jedoch als Leitlinie f\u00fcr Entscheidungen.<\/span>
<\/span> Jede zus\u00e4tzliche Referenz muss einen ausreichenden Mehrwert bieten, um die damit verbundene Komplexit\u00e4t auszugleichen.<\/span><\/p>

Der Mehrwert kann sich aus zus\u00e4tzlichen Verk\u00e4ufen, einer h\u00f6heren Marge, der Deckung eines Bedarfs, einer st\u00e4rkeren Differenzierung oder einer verbesserten Preiswahrnehmung ergeben.<\/span><\/p>

Wenn mehrere Produkte denselben Bedarf decken, ohne dabei einen ausreichenden Mehrwert zu schaffen, l\u00e4sst sich eine Erweiterung der Sortimentsbreite nur schwer rechtfertigen.<\/span><\/p>

Die richtige Dimensionierung liegt somit im Gleichgewicht zwischen Bedarfsdeckung, sinnvoller Vielfalt, Rentabilit\u00e4t und betrieblicher Effizienz.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Das Strukturieren eines Sortiments bedeutet, den Wert jeder einzelnen Artikelposition zu bewerten<\/b><\/h2>

Ein leistungsstarkes Sortiment ist weder das umfangreichste noch das kleinste. Es bietet genau das Ma\u00df an Vielfalt, das erforderlich ist, um die Bed\u00fcrfnisse der Verbraucher und die strategischen Segmente abzudecken, ohne die Anzahl der Artikel zu vergr\u00f6\u00dfern, deren Beitrag nur noch marginal ist. <\/span><\/p>

Die richtige Struktur ergibt sich somit aus einem Abw\u00e4gungsprozess zwischen Positionierung, Differenzierung, Rentabilit\u00e4t, Nachfragedeckung und operativer Komplexit\u00e4t. Mithilfe von Daten l\u00e4sst sich dieser Abw\u00e4gungsprozess objektivieren, indem der Beitrag der Produkte, ihre Substituierbarkeit, ihre Preispositionierung und ihre Auswirkungen auf die Lagerbest\u00e4nde gemessen werden. <\/span><\/p>

Jede Artikelnummer bindet Kapital, logistische Ressourcen und Steuerungskapazit\u00e4ten. Die strategische Frage lautet daher nicht, wie viele Produkte angeboten werden sollen, sondern welchen Mehrwert jedes einzelne Produkt tats\u00e4chlich f\u00fcr das gesamte Sortiment bringt. <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Ein leistungsstarkes Sortiment h\u00e4ngt nicht von der Anzahl der Artikel ab, sondern davon, wie gut diese sich erg\u00e4nzen und welchen Beitrag sie leisten. 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