Votre marché évolue et les pratiques se digitalisent. Vous avez, de plus en plus, besoin de nouvelles solutions pour répondre à vos enjeux métiers.
Que ce soit dans la gestion du pricing ou de la supply chain, vous ne pouvez pas escalader l’Everest en tongs.
Les enjeux de compétitivité et de rentabilité sont tellement forts que vous avez besoin d’informations granulaires, de données et de prévisions en temps réel, de projections. Vous allez donc devoir abandonner vos vieux tableurs Excel ou votre outil tout-en-un, développé en interne il y a quelques années, pour vous diriger vers des solutions best of breed.
Si vous avez déjà dirigé la mise en œuvre d’un nouvel outil, vous êtes probablement conscient que la gestion du changement va au-delà des aspects liés à l’outil et aux exigences fonctionnelles.
L’évolution vers de nouvelles solutions implique invariablement des défis émotionnels et sociaux sous-jacents.
Dans cet article, nous allons voir ensemble comment intégrer tous ces enjeux dans votre conduite de changement pour faciliter l’adoption d’une nouvelle solution en interne.
Quels sont les enjeux de l’implémentation d’une nouvelle solution ?
Les aspects fonctionnels
Les besoins fonctionnels sont les enjeux les plus évidents lors d’un changement de solution. Ils représentent la partie émergée de l’iceberg. Ce sont tous les besoins qui concernent les process et la manière dont on pense que la nouvelle solution va les améliorer.
En premier lieu, le changement de solution est le résultat de la détection de besoins fonctionnels et/ou métier. Très souvent, le désir de changement provient du constat d’une insuffisance ou d’un besoin d’évolution tirée par la demande du marché. La solution actuelle ne permet pas d’aller aussi loin qu’on le voudrait. Elle n’est plus adaptée (ni adaptable) à notre environnement concurrentiel, à nos besoins ou l’évolution des bonnes pratiques.
Mathieu Louchez, Leader pricing et assortiment chez Boulanger, pointe le besoin d’évolution comme moteur de la recherche d’une nouvelle solution de pricing :
« Le problème que nous avions c’est que notre outil avait bien rempli sa fonction, mais ne permettait pas une réelle évolution. Nous étions plutôt limités dans nos tâches quotidiennes. La concurrence s’est considérablement diversifiée, mais l’outil ne nous permettait de paramétrer qu’une seule stratégie, voire une seule règle pour toute l’enseigne. C’était plutôt chronophage. Le processus de paramétrage était long et fastidieux, ce qui décourageait les modifications fréquentes. C’est ce qui nous a incité à changer. »
Les besoins fonctionnels sont les besoins exprimés par les utilisateurs (et aussi les équipes IT) quand on les interroge sur la solution. Mais d’autres besoins, moins évidents, entrent aussi en considération lors d’un changement de solution.
Le ressenti émotionnel
L’implémentation d’une nouvelle solution a des répercussions sur l’ensemble des personnes concernées. Au-delà des attentes des décideurs (efficacité, rentabilité, performance, …), elle impacte tous les utilisateurs concernés de plusieurs manières.
Les aspects fonctionnels couvrent ce que les utilisateurs aimeraient concrètement réaliser avec la nouvelle solution. En général, ce sont les besoins que l’entreprise va répertorier dans le cahier des charges qui va guider son choix et ses échanges avec ses fournisseurs.
Mais le changement ne se limite pas aux aspects fonctionnels. Dans une situation de changement, les aspects émotionnels ont aussi leur importance.
La question à se poser ici est : comment est-ce que l’utilisateur se sent réellement par rapport aux problématiques rencontrées et surtout comment perçoit-il la nouvelle solution ?
Chez certains collaborateurs, l’aversion au changement est assez marquée. Vous vous heurtez à des remarques comme « pourquoi changer ? », « on a toujours fait comme ça »… Derrière ces réticences, se cache une peur parfois profonde du changement. Ils craignent de ne plus être utiles, d’être « remplacés » par l’outil, de voir leurs missions évoluer dans une direction qui leur semble floue, …
La conduite du changement ne peut pas faire l’impasse sur ce ressenti. Les chefs de projet doivent l’intégrer dans leur réflexion et trouver des solutions pour répondre à ces enjeux émotionnels. En pratique, il s’agit ici de rassurer, de former et d’accompagner les équipes.
L’impact social
Un changement de solution a également des impacts sociaux. Les enjeux sociaux concernent la manière dont l’utilisateur souhaiterait être perçu.
Pour l’entreprise, adopter une nouvelle solution est un moyen de s’adapter à (ou d’anticiper) l’évolution de son marché. Il y a donc un enjeu social pour le responsable de projet : montrer à sa direction qu’on est dans le coup ou qu’on a un coup d’avance.
Les enjeux sociaux concernent aussi les utilisateurs. Comment vont-ils être perçus socialement ?
Imaginez qu’ils rencontrent des confrères à un salon professionnel. Ils échangent de manière informelle sur leurs process. S’ils affirment que le calcul des prix, avec leur nouvelle solution, leur prend moitié moins de temps, ils susciteront de l’intérêt et de l’admiration.
En interne, aussi, une nouvelle solution aura des répercussions sociales. Si vous êtes pricer et que vous adressez aux directeurs de magasins ou aux franchisés des prix qui les aident à améliorer leurs marges, vous avez plus de chances d’être apprécié, écouté et valorisé.
Une conduite du changement réussie s’appuie sur la prise en compte de l’ensemble des enjeux. Voyons maintenant concrètement quelles étapes suivre pour réussir l’implémentation de sa nouvelle solution.
Les étapes de l’implémentation d’une nouvelle solution
Formaliser les besoins dans un cahier des charges
La rédaction du cahier des charges constitue généralement la première étape d’un projet d’implémentation d’une nouvelle solution.
Le cahier des charges est un document de communication à destination des partenaires :
- Il sert de guide dans le choix de la solution
- Il facilite la communication avec l’éditeur choisi
Mais il est aussi un outil de conduite du changement. En effet, pour le formaliser, vous devez d’abord recueillir les besoins des utilisateurs de tous les services concernés par la solution. La rédaction du cahier des charges nécessite que toutes les parties prenantes concernées s’alignent autour d’un constat partagé des problématiques rencontrées et de ce à quoi devrait ressembler la nouvelle solution.
Cependant, le cahier des charges d’un projet SaaS est souvent exprimé à 80% sur du fonctionnel et à 20% sur de la gestion. Pourtant, le succès dépend à 80% de la gestion.
Ce sont les enjeux humains, émotionnels et sociaux, qui conditionnent en grand partie le succès du projet.
Impliquer une « équipe-pilote » dès le démarrage du projet
En tant que décideur, vous savez qu’un changement de solution s’impose. Mais cette transformation ne peut pas se faire sans l’implication et l’engagement des utilisateurs, qui sont les premiers concernés.
Une transformation à marche forcée, imposée par la direction, serait contre-productive. Les collaborateurs doivent s’approprier le changement. Tout l’enjeu consiste à les inclure dans la dynamique. C’est le meilleur moyen de répondre à la fois à leurs besoins fonctionnels, émotionnels et sociaux.
Le cahier des charges est une première étape, mais les besoins métiers ne sont pas figés. Il n’est pas rare qu’ils évoluent au cours du projet et des échanges avec l’éditeur. En effet, les discussions avec l’éditeur aident à prioriser les besoins et à limiter le temps de mise en place. Les arbitrages se font alors entre le demandeur et l’éditeur.
Dans ce cadre, il est important d’associer les équipes. C’est ce qu’a fait Mathieu Louchez dans le cadre de l’implémentation d’Optimix chez Boulanger, avec la constitution d’équipes dédiées en interne pour co-constuire le projet :
- Equipe pricing
- Equipe DSI
« Chaque chef de projet s’est créé une petite équipe choisie qu’on a emmenée tout au long du projet. C’est ce qui nous a permis de travailler sur des bases saines. La clé du succès a résidé dans le bon mix des équipes métiers et des équipes Optimix. On est donc allé chercher chez Boulanger, des leaders produits et des pilotes commerce pour qu’ils puissent participer aux ateliers et pour qu’on soit sûr que les problématiques métiers soient bien prises en compte. »
Co-construire avec son éditeur de solution
Une fois les équipes projet internes constituées, ce sont les échanges avec l’éditeur qui permettent de faire avancer le projet dans la direction souhaitée. L’avancée des discussions facilite le cadrage du projet.
Dans le cadre de l’implémentation de la solution Optimix, Boulanger a créé un dossier de cadrage pour formaliser les points suivants :
- Scrapping
- Geste métier
- Intégration des données
- Scénarios souhaités
Sur cette base, le projet avance en bonne intelligence entre les deux parties pour respecter les objectifs, le périmètre fonctionnel et les délais.
Du POC à l’implémentation finale de la solution
Alors que le temps d’implémentation de la solution est l’un des enjeux les plus importants, le POC est une étape cruciale de la réussite d’un projet.
Il consiste à tester, à petite échelle, l’implémentation de la solution auprès d’utilisateurs-pilotes. Les retours de ces premiers utilisateurs nourrissent la suite du projet, soit en le validant soit en mettant en lumière des points d’amélioration.
Lorsque le POC est validé, le projet obtient un GO et on part alors en phase de build, ou de co-construction de la version finalisée de la solution, avec les derniers paramétrages et évolutions souhaitées. Puis, enfin, arrive le déploiement final.
Chez Boulanger, le déploiement s’est fait progressivement par périmètre produit, puis s’est accéléré au vu des premiers résultats et de l’adoption rapide par les équipes concernées.
Comment Optimix vous accompagne dans votre conduite du changement
Vous l’aurez compris, adopter une nouvelle solution, ce n’est pas simplement changer d’outil. Les enjeux sont multiples et, au-delà de la réponse aux besoins fonctionnels, vous devez surtout vous demander comment faire en sorte que la nouvelle solution soit adoptée par les équipes métiers.
La gestion de projet en interne joue un rôle clé dans l’adoption, mais il ne faut pas sous-estimer le rôle de l’éditeur. Votre éditeur n’est pas qu’un fournisseur de solutions. Il est aussi un facilitateur du changement. C’est en tout cas la manière dont nous envisageons notre accompagnement chez Optimix.
Nos équipes sont constituées de professionnels du retail qui connaissent bien les problématiques des équipes et les enjeux métiers. Les solutions sont pensées pour répondre aux problématiques métiers et notre accompagnement pour répondre aux enjeux d’adoption.
Dans nos échanges avec les chefs de projet chez les retailers, nous privilégions la proximité et la co-construction. Ensemble, avec les équipes clients, nous cherchons à optimiser l’expérience utilisateur.
Dans le cadre du projet Boulanger, par exemple, nous avons nommé deux chefs de projet (métier et technique) pour échanger de façon régulière avec le client. Nous nous sommes engagés dans une logique de partenariat pour détecter les évolutions ou les gestes métier et proposer de nouvelles améliorations.
Vous envisagez d’adopter une nouvelle solution logicielle, pour optimiser votre pricing ou la gestion de votre supply chain ?
Gardez bien à l’esprit que l’implémentation d’une solution transcende les enjeux fonctionnels. Pour faciliter l’adoption de l’outil par les utilisateurs-métiers et garantir le succès du projet, la co-construction et l’accompagnement de l’éditeur sont essentiels !
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