Lorsque la rentrée approche, la pression concurrentielle s’intensifie. Les enseignes multiplient les opérations commerciales, les consommateurs comparent les offres et certains produits particulièrement visibles deviennent de véritables terrains de confrontation sur les prix.
Face à cette pression, la tentation est forte : s’aligner sur les concurrents, multiplier les promotions et défendre sa compétitivité sur le plus grand nombre de références possible.
Mais la rentrée ne doit pas devenir une guerre des prix généralisée.
Toutes les références n’ont ni la même visibilité, ni la même sensibilité au prix, ni le même rôle dans la décision d’achat. Une baisse de prix peut être déterminante sur un produit et presque sans effet sur un autre.
Pour les retailers, la question n’est donc plus seulement de savoir s’ils sont compétitifs. Elle est de déterminer où investir dans la compétitivité prix pour générer trafic et conversion, et où défendre la marge.
Être compétitif partout ? C’est précisément le piège
La transparence des prix pourrait laisser penser qu’un retailer doit défendre son positionnement sur l’ensemble de son assortiment.
Pourtant, le consommateur n’accorde pas la même attention à chaque prix.
Certaines références, parce qu’elles sont fréquemment achetées, mémorisées ou facilement comparables, jouent un rôle beaucoup plus important dans la construction de l’image prix de l’enseigne. C’est notamment le cas des KVI (Key Value Items), dont le positionnement contribue de manière disproportionnée à la perception du niveau de prix. Les identifier permet de concentrer l’effort de compétitivité là où il aura réellement un impact, plutôt que de défendre chaque référence avec la même intensité. Un mauvais positionnement sur quelques-uns de ces produits peut suffire à alimenter une perception de cherté qui dépasse largement les références concernées.
À l’inverse, d’autres produits sont moins exposés à la comparaison ou présentent une demande moins sensible au prix. Chercher systématiquement à y afficher le prix le plus bas peut alors conduire à céder de la marge sans modifier suffisamment le comportement d’achat.
La compétitivité prix ne se mesure donc pas au nombre de références sur lesquelles une enseigne est la moins chère. Elle dépend de sa capacité à être bien positionnée sur celles qui comptent réellement pour le consommateur.
Cette distinction est fondamentale : elle transforme le Pricing d’une logique d’alignement généralisé en une logique d’arbitrage.
Tous les écarts de prix ne justifient pas une réaction
Un concurrent baisse le prix d’une référence. Faut-il immédiatement s’aligner ?
Pas nécessairement.
La veille concurrentielle permet de savoir où se situe l’enseigne par rapport au marché. Mais l’écart de prix observé n’est qu’un signal. Il ne dit pas, à lui seul, quelle décision sera économiquement la plus pertinente.
Avant de réagir, plusieurs questions doivent être posées.
La référence contribue-t-elle fortement à l’image prix ? Est-elle fréquemment comparée ? Quelle est sa sensibilité au prix ? Quel serait l’impact probable d’une baisse sur les volumes ? Quel niveau de marge l’enseigne peut-elle consentir ? Et l’écart avec la concurrence est-il suffisamment important pour modifier la décision du consommateur ?
Sur une référence très visible et sensible au prix, accepter un effort tarifaire peut être stratégique pour défendre la perception de compétitivité et favoriser la conversion.
Sur une référence moins sensible, le même effort peut n’apporter qu’un faible gain de volume tout en réduisant directement la marge.
Un même écart concurrentiel peut donc appeler deux décisions totalement différentes selon le rôle joué par le produit.
L’enjeu n’est plus de suivre les prix concurrents pour les reproduire, mais de comprendre quand ils doivent réellement influencer la décision tarifaire.
Sensibilité au prix : quel volume faut-il réellement gagner en échange d’une baisse ?
Cette logique suppose également de comprendre comment la demande réagit aux variations de prix.
Toutes les références ne présentent pas la même sensibilité. Cette sensibilité ne doit d’ailleurs pas être confondue avec la visibilité du produit. Une référence peut jouer un rôle majeur dans l’image prix sans que sa demande soit fortement élastique, et inversement. Les deux dimensions doivent donc être analysées conjointement.
Sur certains produits, une variation relativement faible peut entraîner une réaction importante des volumes. Sur d’autres, la demande évoluera peu.
Cette différence change complètement l’équation économique.
Si une baisse de prix stimule suffisamment la demande, l’effort consenti sur la marge unitaire peut être compensé par l’augmentation des volumes, voire contribuer à générer davantage de trafic ou de conversion. Avant toute baisse, une question économique devrait donc être posée : quel volume additionnel faudra-t-il générer pour compenser la baisse de marge unitaire ? Plus l’effort tarifaire est important, plus le gain de volume nécessaire pour préserver la contribution économique augmente. D’un point de vue économique, la réaction attendue de la demande doit donc être mise en regard de l’effort de marge consenti et de l’objectif poursuivi.
Mais si la demande réagit peu, la baisse revient principalement à vendre moins cher un produit que certains consommateurs auraient acheté de toute façon.
La question n’est donc pas seulement de savoir jusqu’où un retailer peut baisser son prix, mais ce qu’il peut réellement attendre en retour de cette baisse.
C’est ce passage d’une logique de prix à une logique d’impact qui permet de mieux protéger la rentabilité.
Une promotion qui génère plus de ventes est-elle nécessairement performante ?
La même question se pose avec encore plus d’acuité pour les promotions.
Une opération commerciale peut provoquer une forte augmentation des volumes pendant quelques jours et donner immédiatement l’impression d’un succès.
Mais constater que les ventes ont augmenté ne suffit pas.
Une partie des achats aurait peut-être eu lieu sans remise. Certains consommateurs peuvent simplement avoir avancé leur achat pour profiter de l’offre. Et si la réduction consentie est trop importante au regard des ventes réellement additionnelles, une promotion spectaculaire en volume peut finalement s’avérer beaucoup moins intéressante en marge.
Il faut donc distinguer les ventes observées pendant la promotion des ventes réellement incrémentales générées par celle-ci. Pour mesurer cette performance, encore faut-il estimer ce qui se serait probablement vendu en l’absence de promotion. Ce scénario de référence permet de distinguer les ventes naturellement attendues des ventes réellement additionnelles générées par l’opération. L’enjeu consiste donc à mesurer l’incrémentalité réelle de la promotion, et non simplement le pic de ventes observé pendant l’opération.
L’efficacité d’une promotion devrait ainsi être évaluée au regard de plusieurs dimensions : l’augmentation réelle de la demande, la marge consentie, le rôle de la référence dans le trafic ou la conversion et, plus largement, la valeur générée par l’opération.
Autrement dit, promouvoir davantage n’est pas nécessairement promouvoir mieux.
À la rentrée, l’objectif n’est pas de multiplier les remises, mais d’identifier les références sur lesquelles une promotion peut réellement modifier le comportement du consommateur.
Passer d’une logique de baisse de prix à une logique d’investissement
C’est probablement ici que se situe le changement de perspective le plus important.
Une baisse de prix ou une promotion ne devrait pas être considérée uniquement comme une réduction de marge. Elle peut être envisagée comme un investissement commercial, à condition de savoir ce que l’enseigne cherche à obtenir en retour. Renforcer l’image prix, générer du trafic, stimuler la conversion ou développer les volumes : la performance d’un effort tarifaire ne peut être évaluée indépendamment de l’objectif poursuivi. L’enjeu consiste donc à associer chaque effort prix à un objectif explicite et à mesurer ensuite s’il a effectivement créé la valeur attendue.
Cette approche conduit à segmenter l’assortiment et à différencier les stratégies. Selon leur rôle dans l’image prix, leur sensibilité à la demande et leur exposition concurrentielle, les références peuvent nécessiter des niveaux de surveillance et des stratégies tarifaires différents. Sur certaines références stratégiques, l’enseigne peut accepter d’investir davantage dans sa compétitivité. Sur d’autres, disposant de davantage de latitude tarifaire, la priorité peut être de préserver la marge et de contribuer davantage à la rentabilité.
Le Pricing ne consiste alors plus à choisir entre « prix bas » et « marge élevée ». Il consiste à allouer intelligemment l’effort prix au sein de l’assortiment.
Il consiste à allouer intelligemment l’effort prix au sein de l’assortiment.
Le Pricing Analytics pour éclairer les arbitrages, pas automatiser la guerre des prix
À l’échelle de milliers, voire de dizaines de milliers de références, réaliser ces arbitrages manuellement devient rapidement complexe.
C’est précisément là que le Pricing Analytics prend toute sa valeur.
Croiser les prix concurrents avec les historiques de ventes, la sensibilité au prix, le rôle des références, les performances promotionnelles et les objectifs de marge permet de dépasser le simple constat d’un écart tarifaire. L’enjeu est de déterminer où cet écart justifie réellement une action, quelle réaction de la demande peut être attendue et si l’effort consenti est cohérent avec l’objectif commercial poursuivi.
L’objectif n’est pas de réagir automatiquement à chaque mouvement concurrent.
Il est de permettre aux équipes Pricing et Commerce de distinguer les références sur lesquelles un effort tarifaire peut créer de la valeur de celles sur lesquelles il convient au contraire de protéger la rentabilité.
Cette capacité est particulièrement stratégique pendant la rentrée, lorsque la pression commerciale peut inciter à multiplier les réactions rapides et les promotions.
Car dans un environnement où chacun peut ajuster ses prix, l’avantage compétitif ne réside pas nécessairement dans la capacité à baisser plus vite que les autres, mais dans la capacité à savoir quand il est pertinent de le faire.
Gagner la bataille de la rentrée sans entrer dans une guerre des prix
La rentrée ne se gagnera probablement pas en cherchant à être le moins cher sur chaque référence. Elle se gagnera en sachant où le prix influence réellement la perception et le comportement du consommateur, et où l’enseigne dispose au contraire de suffisamment de latitude pour préserver sa marge.
Produits qui façonnent l’image prix, sensibilité de la demande, positionnement concurrentiel, performance réelle des promotions : c’est en croisant ces dimensions que les retailers peuvent déterminer où investir dans leur compétitivité prix et où protéger leur rentabilité.
Les solutions de Pricing Analytics d’Optimix s’inscrivent dans cette logique : exploiter les données de marché, de concurrence et de performance commerciale pour objectiver ces arbitrages et identifier les références sur lesquelles un effort tarifaire peut réellement créer de la valeur.
Car gagner la bataille des prix ne signifie pas être le moins cher partout. Cela signifie savoir précisément où le prix peut faire la différence et où la marge doit rester prioritaire.
