Der Schlussverkauf ist nach wie vor ein Höhepunkt im Verkaufskalender. Doch das Umfeld, in dem er stattfindet, hat sich grundlegend verändert.
Verbraucher vergleichen mittlerweile Preise in Echtzeit, informieren sich über die Preisentwicklung in der Vergangenheit und wechseln zwischen Online-Shops, Marktplätzen und stationären Geschäften hin und her, bevor sie ihre Kaufentscheidung treffen. Gleichzeitig zwingen die neuen Anforderungen an die Preistransparenz die Unternehmen dazu, bei der Festlegung und Begründung ihrer Preisentscheidungen noch sorgfältiger vorzugehen.
Diese Entwicklung geht weit über die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften hinaus. Sie verändert die Steuerung der Preisgestaltung grundlegend. Preisentscheidungen müssen fortan unternehmensweit konsistent, nachvollziehbar und begründbar sein.
Die eigentliche Veränderung besteht nicht darin, dass die Preise transparent geworden sind. Vielmehr müssen nun auch die Entscheidungen, die zu diesen Preisen führen, transparent sein.
Im Rahmen unseres Austauschs mit den Einzelhändlern tauchen drei Fehler immer wieder auf. Diese sind nicht auf mangelnde Fachkenntnisse im Bereich der Preisgestaltung zurückzuführen, sondern auf eine noch unzureichende Reife bei der Steuerung von Preisentscheidungen.
Fehler Nr. 1 – Preisgestaltung ohne klare Rahmenbedingungen
Die Verpflichtung, den niedrigsten Preis anzugeben, der in den letzten dreißig Tagen vor einer Preissenkung galt, wird häufig als neue regulatorische Auflage wahrgenommen.
Tatsächlich wirft dies eine weitaus strategischere Frage auf: Ist das Unternehmen in der Lage nachzuweisen, dass jede Preisentscheidung auf zuverlässigen und nachvollziehbaren Daten beruht?
Bei einigen hundert Artikeln lässt sich die Nachverfolgung noch manuell durchführen. Wenn eine Handelskette jedoch mehrere Zehntausend Produkte verwaltet, die auf verschiedene Filialen, Vertriebskanäle oder Länder verteilt sind, stößt dieser Ansatz schnell an seine Grenzen.
Die Preise ändern sich täglich. Eine Sonderaktion jagt die nächste. Die Verkaufskalender werden immer straffer.
Vor diesem Hintergrund werden die zuverlässige Ermittlung des richtigen Referenzpreises, die Gewährleistung der Konformität einer Werbeaktion und die Nachweismöglichkeit ihrer Herkunft zu zentralen Herausforderungen der Unternehmensführung.
Die eigentliche Herausforderung besteht also nicht nur darin, die Vorschriften einzuhalten. Sie besteht vielmehr darin, über eine einheitliche und zuverlässige Übersicht über die Preisdaten zu verfügen, die es ermöglicht, die Rückverfolgbarkeit von Entscheidungen zu gewährleisten, Kontrollen vor dem Start von Werbeaktionen zu automatisieren und die Marketingkampagnen abzusichern.
Mit anderen Worten: Der Preis ist nicht mehr nur eine reine geschäftliche Variable, sondern wird zu einem strategischen Faktor des Unternehmens.
Für viele Einzelhandelsketten bedeutet dies, auf eine Preisplattform zurückzugreifen, die in der Lage ist, die Preisentwicklung zu zentralisieren, die Kontrollen vor jeder Aktionsstart zu automatisieren und die Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen zu gewährleisten.
Fehler Nr. 2 – Jeden Kanal separat steuern
Das Verbraucherverhalten hat sich grundlegend gewandelt. In Frankreich, 75 % der Verbraucher kaufen mindestens einmal im Monat online ein, und die Mehrheit vergleicht die Preise auf mehreren Websites oder in verschiedenen Apps, bevor sie einen Kauf abschließt. Der Kaufprozess ist mittlerweile von Natur aus omnikanal.
Vor dem Kauf vergleichen Verbraucher natürlich die Preise zwischen:
- – die E-Commerce-Website der Marke;
- – Marktplätze;
- – Drive;
- – stationäre Geschäfte;
- – mobile Anwendungen;
- – Google Shopping und Preisvergleichsportale.
Die Gebühr wird nicht mehr pro Kanal erhoben.
Es wird als Ganzes wahrgenommen.
Diese ständige Transparenz veranlasst nach wie vor zahlreiche Handelsketten dazu, ihre Preise als unmittelbare Reaktion auf die Preisbewegungen ihrer Wettbewerber anzupassen.
Angesichts eines Preisrückgangs auf einem Marktplatz oder bei einem Wettbewerber ist die Versuchung groß, die Preise rasch anzupassen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.
Dieser Ansatz mag beruhigend erscheinen. In Wirklichkeit führt er jedoch häufig zu einem Wettlauf nach unten, bei dem jeder Akteur auf die Entscheidungen der anderen reagiert, ohne über eine eigene, echte Strategie zu verfügen.
Ein Wettbewerber hat jedoch weder dieselben Margenziele noch dieselben Kosten, noch dieselben Beschaffungszwänge noch dieselbe Wertwahrnehmung bei den Verbrauchern.
Es geht also nicht darum, stets der günstigste Anbieter zu sein, sondern den am besten geeigneten Preisan, der mit der eigenen Positionierung, dem Preisimage und den Erwartungen der Kunden im Einklang steht.
Ein Preisunterschied zwischen zwei Vertriebskanälen kann durchaus gerechtfertigt sein. Er kann unterschiedliche Logistikkosten, geschäftliche Ziele oder Sortimentsstrategien widerspiegeln. Allerdings muss dieser Unterschied offen kommuniziert werden, konsistent sein und sich erklären lassen.
Genau aus diesem Grund steuern die fortschrittlichsten Einzelhändler ihre Preise nicht mehr kanalweise. Sie stützen sich auf eine ganzheitliche Sicht auf Preise, Wettbewerb und die Leistung ihrer Sortimente, um ihre Entscheidungen kohärent zu treffen, anstatt in Eile auf Marktbewegungen zu reagieren.
In einem Omnichannel-Umfeld darf die Preisgestaltung nicht länger aus einer Abfolge von Reaktionen auf beobachtete Preise bestehen. Sie muss im Rahmen einer ganzheitlichen Strategie gesteuert werden, die in der Lage ist, Wettbewerbsfähigkeit, Rentabilität und Markenversprechen über alle Kanäle hinweg in Einklang zu bringen.
Fehler Nr. 3 – Werbeaktionen durchführen, ohne deren tatsächliche Wirkung zu messen
Während der Schlussverkäufe wird der Erfolg noch allzu oft anhand des erzielten Umsatzes oder der abgesetzten Mengen gemessen.
Diese Indikatoren sind nach wie vor von entscheidender Bedeutung, doch sie geben nur einen Teil des Gesamtbildes wieder.
Eine Werbeaktion kann zwar den Absatz ankurbeln, gleichzeitig jedoch die Marge erheblich schmälern, Käufe kannibalisieren, die zum Normalpreis getätigt worden wären, oder die Wertwahrnehmung einer Produktkategorie nachhaltig beeinträchtigen.
Die eigentliche Frage lautet also nicht: „Wie viel haben wir verkauft?“
Sie lautet vielmehr:
– Welche Marge hat diese Transaktion tatsächlich erwirtschaftet?
– Welcher Anteil des Umsatzes ist tatsächlich zusätzlich erzielt?
– Welche Auswirkungen wird diese Werbeaktion auf das Preisimage der Handelskette haben?
– Hätten dieselben Ergebnisse auch mit einem anderen Werbekonzept erzielt werden können?
Jede Werbekampagne sollte als Investitionsentscheidung betrachtet werden, deren Auswirkungen vor dem Start abgeschätzt und nach der Durchführung gemessen werden müssen. Simulationstools ermöglichen es heute, verschiedene Szenarien vor ihrer Umsetzung zu testen, ihre Auswirkungen auf die Marge abzuschätzen und die Werbeaktionen zu identifizieren, die tatsächlich einen Mehrwert schaffen.
Bei der Steuerung von Sonderangeboten geht es nicht mehr nur darum, die Höhe eines Rabatts festzulegen. Vielmehr gilt es, einen Ausgleich zwischen Wachstum, Rentabilität, Wettbewerbsfähigkeit und der Wahrnehmung des Werts zu schaffen.
Von der operativen Preisgestaltung zur strategisch gesteuerten Preisgestaltung
Der Schlussverkauf ist nach wie vor ein hervorragender Umsatzbeschleuniger. Doch in einem Markt, in dem jeder Preis sichtbar ist, verglichen und analysiert wird, hängt sein Erfolg nicht mehr allein von der Höhe der gewährten Rabatte ab.
Die neuen Transparenzanforderungen schaffen keine neuen Schwierigkeiten: Sie decken vielmehr die Grenzen von Praktiken auf, die der Komplexität des heutigen Handels nicht mehr gerecht werden. Zersplitterte Preisdaten, Entscheidungen, die isoliert getroffen werden, schwer zu rechtfertigende Werbeaktionen oder unter Zeitdruck getroffene Kompromisse stellen allesamt Hindernisse für eine erfolgreiche Preisstrategie dar.
Die fortschrittlichsten Unternehmen vollziehen derzeit einen Paradigmenwechsel. Sie steuern ihre Preise nicht mehr ausschließlich anhand von Geschäftsregeln oder als Reaktion auf den Markt. Sie stützen sich auf Daten, Simulationen und künstliche Intelligenz, um die Auswirkungen ihrer Entscheidungen zu antizipieren, zwischen Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität abzuwägen und eine einheitliche Preispolitik über alle Kanäle hinweg zu gewährleisten.
Einzelhändler stellen schrittweise von einer preisorientierten Denkweise auf eine Denkweise der Pricing Decision Intelligence, wo jede Preisentscheidung vor ihrer Umsetzung simuliert, erläutert, gesteuert und bewertet wird. In einem Markt, in dem die Preise transparent geworden sind, unterscheiden sich die Handelsketten nicht mehr durch ihre Preise, sondern durch die Qualität der Entscheidungen, die zu diesen Preisen führen.
Die Preisgestaltung ist somit nicht mehr nur eine operative Funktion, sondern wird zu einem echten Steuerungsinstrument.
In einem Umfeld, in dem jede Preisentscheidung verglichen, erläutert oder hinterfragt werden kann, wird der Wettbewerbsvorteil nicht mehr allein in der Fähigkeit liegen, den richtigen Preis anzubieten. Er wird den Einzelhändlern zustehen, die in der Lage sind, ihre Preisentscheidungen konsequent, transparent und präzise zu steuern.
