In dem Maße, wie eine Produktpalette wird immer umfangreicher, wird eine Frage immer schwieriger zu beantworten: Schaffen alle Artikel tatsächlich noch einen Mehrwert?
Im Zuge von Produkteinführungen, Marktentwicklungen und geschäftlichen Entscheidungen kann das Sortiment nach und nach an Kohärenz verlieren. Artikel erfüllen dieselben Bedürfnisse, die Preispositionierungen nähern sich einander an, Neuheiten verdrängen einen Teil der bestehenden Umsätze, und bestimmte Produkte verbleiben im Katalog, obwohl ihr Beitrag mittlerweile nur noch marginal ist.
Dabei besteht die Gefahr, dass die Anzahl der Artikelvarianten zunimmt, ohne dass dadurch tatsächlich zusätzliches Wachstum erzielt wird, während gleichzeitig die Lagerbestände, die Kosten und die Komplexität der Steuerung steigen.
Es geht also nicht unbedingt darum, das Sortiment zu erweitern, sondern vielmehr darum, die Rolle und den tatsächlichen Beitrag jedes einzelnen Artikels zur Gesamtleistung zu ermitteln.
Die Strukturierung eines Sortiments erfordert somit einen Kompromiss zwischen mehreren Zielen: den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden, eine kohärente Preisarchitektur aufzubauen, die Übersichtlichkeit des Angebots zu gewährleisten, sich von der Konkurrenz abzuheben sowie Umsatz und Gewinn zu generieren – und dabei gleichzeitig die Einschränkungen hinsichtlich Lagerbestand und Beschaffung im Griff zu behalten.
Denn das Hinzufügen einer Referenz ist relativ einfach. Zu beurteilen, ob diese einen ausreichenden Mehrwert schafft, um ihre Aufnahme zu rechtfertigen, ist hingegen weitaus schwieriger.
Ein leistungsstarkes Produktsortiment definiert sich daher nicht durch die Anzahl der darin enthaltenen Artikel, sondern durch deren Komplementarität, ihren Beitrag zur Rentabilität und ihre Fähigkeit, ausreichend unterschiedliche Bedürfnisse abzudecken.
Was bedeutet es, eine Produktpalette zu strukturieren?
Die Struktur einer Produktpalette entspricht der Art und Weise, wie ein Unternehmen sein Angebot entsprechend den abgedeckten Bedürfnissen, den Produkteigenschaften, der Produktpositionierung und dem Preisniveau organisiert.
Das Sortiment lässt sich im Allgemeinen anhand von zwei Begriffen beschreiben. Die Sortimentsbreite entspricht den verschiedenen angebotenen Produktfamilien oder -kategorien. Die Sortimentstiefe bezeichnet die Anzahl der Artikel oder Varianten, die innerhalb jeder dieser Familien oder Kategorien verfügbar sind.
Breite und Tiefe müssen gemeinsam betrachtet werden. Ein Sortiment kann mehrere Produktlinien mit relativ wenigen Artikeln in jeder einzelnen umfassen oder sich auf eine begrenzte Anzahl von Kategorien mit großer Tiefe konzentrieren. Es geht also nicht darum, eine bestimmte Gesamtzahl an Produkten zu erreichen, sondern ein Produktangebot aufzubauen, das mit dem Zielmarkt und den Bedürfnissen der Verbraucher im Einklang steht.
Doch die bloße Anzahl der Referenzen reicht nicht aus, um die Qualität eines Sortiments zu beurteilen.
Das Angebot muss zudem eine klare Hierarchie aufweisen. Einstiegsmodelle, Hauptsortiment, Premium-Segment, spezifische Anwendungsbereiche, Formate, Marken oder technische Merkmale können zur Differenzierung der Produkte herangezogen werden. Die gewählten Kriterien müssen vor allem den Entscheidungen der Verbraucher entsprechen.
Wenn zwei Artikel einen ähnlichen Preis aufweisen, denselben Verwendungszweck erfüllen und kaum wahrnehmbare Unterschiede aufweisen, erweitern sie die Auswahl nicht unbedingt. Vielmehr besteht die Gefahr, dass sie Redundanzen verursachen.
Eine gut durchdachte Sortimentsstruktur zielt daher darauf ab, die Nachfrage effizient abzudecken, ohne die Anzahl der Artikel unnötig zu erhöhen.
Warum sollte man sein Produktsortiment strukturieren?
Sortimente werden selten nach einem starren Plan zusammengestellt.
Sie unterliegen ständigen Veränderungen durch Produkteinführungen, Verhandlungen mit Lieferanten, Veränderungen im Konsumverhalten, Werbeaktionen, den Markteintritt neuer Wettbewerber oder geschäftliche Entscheidungen. Im Laufe der Zeit kann das tatsächliche Sortiment erheblich von der ursprünglich geplanten Struktur abweichen.
In einigen Segmenten konzentrieren sich letztendlich zahlreiche, fast austauschbare Artikel. Andere Segmente bleiben hingegen unzureichend abgedeckt. Produkte mit geringer Absatzleistung werden beibehalten, während der Katalog regelmäßig um neue Artikel erweitert wird.
Die Komplexität nimmt dann schneller zu als der geschaffene Wert.
Jede zusätzliche SKU muss in das Sortiment aufgenommen, eingekauft, gelagert, bereitgestellt, analysiert und bewertet werden. Diese Komplexität ist mit Kosten verbunden, die weit über die Kosten für die Aufnahme des Produkts in das Sortiment hinausgehen. Eine zusätzliche Artikelnummer kann zu einem höheren Lagerbestand und einem höheren Bedarf an Betriebskapital führen, die Absatzmengen aufteilen, die Logistikkosten erhöhen und das Risiko von Veralterung oder Preisnachlässen vergrößern. Sie bedeutet zudem einen zusätzlichen Verwaltungsaufwand: Nachfrageprognose, Nachschub, Preisgestaltung, Werbeaktionen und Leistungsüberwachung.
Es geht also nicht nur darum, ob ein Referenzprojekt Umsatz generiert, sondern ob sein zusätzlicher geschäftlicher Nutzen die damit verbundene wirtschaftliche und operative Komplexität aufwiegt.
Diese Betrachtungsweise verändert die Herangehensweise an die Sortimentstiefe. Zwei Artikel können für sich genommen rentabel sein, während sie bei gemeinsamer Betrachtung weniger rentabel sind, insbesondere wenn sie eine ähnliche Nachfrage aufweisen und mehr Lagerbestand binden.
Eine größere Auswahl bedeutet also nicht automatisch eine höhere Leistung.
Die entscheidende Frage besteht darin, den tatsächlichen Mehrwert zu ermitteln , den jede zusätzliche Auswahlmöglichkeit bietet.
Wie strukturiert man eine Produktpalette?
1. Legen Sie die Rolle des Sortiments fest, bevor Sie die Produkte auswählen
Bevor die einzelnen Artikel bewertet werden, muss zunächst die Funktion des Sortiments im Gesamtangebot ermittelt werden.
Nicht alle Kategorien dienen denselben Zielen. Einige generieren Kundenverkehr. Andere tragen stärker zur Marge bei. Wieder andere spielen eine wichtige Rolle bei der Preiswahrnehmung, der Differenzierung oder der Kundenbindung.
Selbstverständlich können mehrere Funktionen nebeneinander bestehen.
Ein Artikel mit geringer Marge kann dennoch von großem Interesse sein, wenn er zur preislichen Attraktivität beiträgt oder einen unverzichtbaren Bedarf deckt. Umgekehrt kann ein Artikel mit hoher Stückmarge nur wenig Wert schaffen, wenn seine Verkaufszahlen gering bleiben und ein anderes Produkt denselben Bedarf bereits deckt.
Die Überlegungen müssen daher bei der erwarteten Rolle jedes Segments ansetzen und sich dann schrittweise bis auf die Ebene der Referenzen vorarbeiten.
Eine Produktpalettenarchitektur gewinnt an Kohärenz, wenn jedes Produkt zu einem klar definierten Ziel beiträgt.
2. Das Sortiment entsprechend den tatsächlichen Bedürfnissen der Kunden segmentieren
Bei der Segmentierung eines Sortiments geht es nicht lediglich darum, die vorhandenen Produkte in verschiedene Kategorien einzuteilen.
Eine sinnvolle Segmentierung spiegelt wider, wie Verbraucher tatsächlich zwischen verschiedenen Angeboten abwägen. Preis, Verwendungszweck, Marke, Format, Qualität, technische Eigenschaften, Kaufhäufigkeit oder Konsumprofil können als Kriterien dienen. Ihre Relevanz variiert je nach Markt und Art der Produkte.
Jedes Segment muss ausreichend differenzierenden Auswahlkriterien entsprechen. Wenn mehrere unterschiedliche Produkte denselben Bedarf mit ähnlicher Positionierung und ähnlichem Preisniveau decken, kann ihre gleichzeitige Präsenz zwar die Sortimentstiefe erhöhen, ohne jedoch die Marktabdeckung tatsächlich zu verbessern.
Die Analyse deckt anschließend die Ungleichgewichte auf.
Die Analyse des Sortiments sollte zudem mit dem Markt abgeglichen werden. Ein im Sortiment nur schwach vertretenes Segment ist nicht zwangsläufig eine Schwäche: Es muss jedoch einer tatsächlichen Nachfrage entsprechen und eine Rolle bei der Positionierung der Marke spielen.
Ein Vergleich des eigenen Sortiments mit dem der Wettbewerber ermöglicht es somit, Bereiche mit Überrepräsentation, unzureichend abgedeckte Bereiche sowie Merkmale zu identifizieren, durch die sich das Angebot tatsächlich von anderen abheben kann. Das Ziel besteht nicht darin, die Sortimentsbreite der Wettbewerber nachzuahmen, sondern zu verstehen, wo die Marke präsent sein muss, wo sie sich von anderen abheben kann und wo eine zusätzliche Referenz nur einen geringen Mehrwert bieten würde.
Ein Sortiment kann beispielsweise einen Großteil seiner Artikel auf das Kerngeschäft konzentrieren, obwohl mehrere Produkte nahezu denselben Bedarf decken. Eine weitere Vertiefung des Sortiments würde in diesem Fall nur einen geringen Mehrwert bieten.
Umgekehrt kann es vorkommen, dass bestimmte Bedürfnisse nur unzureichend abgedeckt werden. Es fehlt eine Preisklasse, ein Anwendungsbereich gewinnt an Bedeutung oder eine Kundenerwartung findet im aktuellen Sortiment keine ausreichend passende Antwort.
Die Segmentierung wird somit zu einem Instrument der Optimierung. Sie hilft dabei, Bereiche zu identifizieren, die gestärkt werden müssen, Artikel, die neu positioniert werden sollten, sowie Teile des Angebots, in denen die Produktdichte den tatsächlich geschaffenen Wert übersteigt.
Ein gut segmentiertes Sortiment zielt nicht darauf ab, alle möglichen Bereiche abzudecken. Es konzentriert sich vielmehr auf diejenigen, die für den Kunden und für die Leistungsfähigkeit des Angebots wirklich von Bedeutung sind.
3. Aufbau einer einheitlichen Preisarchitektur
Es ist nicht möglich, ein Sortiment effizient zu strukturieren, ohne dessen Preisgestaltung zu prüfen.
Ein Sortiment kann den Bedarf zwar angemessen abdecken, ist jedoch schwer nachvollziehbar, wenn die Preisunterschiede zwischen den Artikeln nicht einheitlich sind.
Betrachten wir eine klassische Produktpalette mit den Segmenten Einstiegsklasse, Mittelklasse und Premium. Der Übergang von einer Stufe zur nächsten muss mit einem hinreichend wahrnehmbaren Qualitätsunterschied einhergehen, um den Preisunterschied zu rechtfertigen.
Warum sollte der Kunde bereit sein, mehr zu bezahlen?
Die Antwort kann in der Qualität, den Funktionen, dem Format, der Marke, dem Service oder einem bestimmten Vorteil liegen. Lässt sich der Unterschied nur schwer erkennen, verliert die Preisgestaltung an Übersichtlichkeit.
Eine zu große Spanne führt zum gegenteiligen Problem. Sie kann dazu führen, dass ein Preisbereich unzureichend abgedeckt ist und eine Lücke im Auswahlprozess entsteht.
Die Analyse ermöglicht es zudem, unter- oder überbewertete Produkte, Preisüberschneidungen sowie eine übermäßige Konzentration von Artikeln um denselben Preis herum zu erkennen.
Diese Kohärenz muss auf zwei Ebenen analysiert werden. Intern müssen die Preisunterschiede ausreichend wahrnehmbare Wertunterschiede zwischen den Artikeln widerspiegeln. Extern muss jede Sortimentsstufe zudem mit den auf dem Markt angebotenen Produkten und Preisen verglichen werden.
Eine Preisarchitektur kann zwar innerhalb des Sortiments vollkommen schlüssig erscheinen, sich jedoch im Vergleich zur Konkurrenz als schlecht positioniert erweisen. Umgekehrt kann der Versuch, die Preise Artikel für Artikel anzugleichen, ohne die jeweilige Rolle jedes einzelnen Produkts zu berücksichtigen, die Gesamtkohärenz des Sortiments beeinträchtigen.
Mithilfe der Preisbeobachtung und des Produktabgleichs lassen sich somit tatsächlich gleichwertige Angebote vergleichen und die Segmente identifizieren, in denen eine Preisdifferenz entweder eine bewusste Positionierungsentscheidung darstellt oder im Gegenteil eine zu behebende Anomalie ist.
Sortimentsstrategie und Preisstrategie müssen sich gemeinsam weiterentwickeln. Das Sortiment strukturiert die Auswahlmöglichkeiten für den Kunden, während der Preis die Wertunterschiede zwischen den Produkten verdeutlicht.
4. Den tatsächlichen Beitrag jeder Empfehlung ermitteln
Der Umsatz ist nach wie vor unverzichtbar für die Analyse eines Sortiments. Für sich allein betrachtet kann er jedoch zu falschen Entscheidungen führen.
Um einen Artikel zu bewerten, müssen auch dessen Marge, Absatzmengen, Umschlagshäufigkeit, Lagerbestand, Preispositionierung und die Fähigkeit, einen bestimmten Bedarf zu decken, berücksichtigt werden.
Die Substituierbarkeit verdient besondere Beachtung.
Stellen wir uns zwei Artikel vor, die sich jeweils gut verkaufen, aber praktisch denselben Verwendungszweck erfüllen. Sollte einer davon vom Markt verschwinden, könnte sich ein Teil der Nachfrage auf den anderen verlagern.
Der historische Umsatz des gestrichenen Artikels entspricht daher nicht unbedingt dem tatsächlich entgangenen Umsatz.
Das Gegenteil trifft auf ein Produkt zu, das sich zwar weniger gut verkauft, aber einen Bedarf deckt, den kein anderes Produkt angemessen erfüllt. Eine ausschließlich auf den Verkaufszahlen basierende Betrachtung könnte dazu führen, dass dieses Produkt aus dem Sortiment genommen wird, obwohl es eine echte Vielfalt in das Angebot bringt.
Um den Beitrag eines Produkts zu verstehen, muss man daher über die Frage „Wie viel wird davon verkauft?“ hinausgehen.
Eine andere Frage ist oft aufschlussreicher.
Wie würde sich die Leistung der Produktreihe entwickeln, wenn dieses Produkt vom Markt verschwinden würde?
Anhand der Antwort lässt sich zwischen individueller Leistung und Mehrwert unterscheiden.
Beitrag und Substituierbarkeit gegenüberstellen, um eine bessere Abwägung zu treffen.
Zwei Aspekte erweisen sich bei der Auswahl als besonders hilfreich: der wirtschaftliche Beitrag eines Referenzprodukts und der Grad seiner Substituierbarkeit innerhalb des Sortiments.
Ein Artikel, der einen wesentlichen Umsatzanteil ausmacht und kaum substituierbar ist, spielt in der Regel eine strategische Rolle. Ein umsatzstarker, aber sehr gut substituierbarer Artikel verdient eine andere Betrachtung: Seine Verkaufszahlen sind zwar hoch, doch ein Teil der Nachfrage könnte potenziell von anderen Produkten im Sortiment abgedeckt werden.
Umgekehrt muss eine Artikelposition mit geringem Absatzvolumen nicht unbedingt gestrichen werden, wenn sie einen spezifischen Bedarf abdeckt, den andere Produkte nur unzureichend erfüllen. Der offensichtlichste Fall für eine Rationalisierung betrifft Artikelpositionen, die einen geringen Beitrag zum Umsatz und eine hohe Substituierbarkeit aufweisen.
Diese Betrachtungsweise ermöglicht es, über eine ausschließlich auf Verkaufszahlen basierende Ranglistenlogik hinauszugehen:
– Hoher Beitrag + geringe Substituierbarkeit: strategisch zu schützendes Aushängeschild;
– hoher Beitrag + hohe Substituierbarkeit: Die Leistung ist im Vergleich zu den anderen Referenzwerten zu betrachten;
-geringer Beitrag + geringe Substituierbarkeit: die Absicherungsfunktion ist zu bewerten;
– Geringer Beitrag + hohe Substituierbarkeit: Rationalisierungspotenzial sollte geprüft werden.
Das Ziel besteht daher nicht mehr lediglich darin, die besten und die schlechtesten Produkte zu identifizieren, sondern festzustellen, welche davon einen echten Mehrwert für das Sortiment schaffen.
5. Die Produktkanibalisierung in den Griff bekommen
Ein neues Produkt kann hervorragende Verkaufszahlen erzielen, ohne dass sich die Kategorie dadurch weiterentwickelt.
Ein Teil des Umsatzes kann durch die Umleitung von Kunden entstehen, die ein bereits im Sortiment vorhandenes Produkt gekauft hätten. Die Neuheit verlagert somit die Nachfrage, anstatt neue Nachfrage zu schaffen.
Man spricht von Produktkannibalisierung.
Dieses Phänomen ist nicht grundsätzlich negativ. Eine Verlagerung kann sinnvoll sein, wenn sie mit einer Positionierung in einem höheren Preissegment einhergeht, die Marge verbessert oder die schrittweise Ablösung eines veralteten Produkts ermöglicht.
Das Problem tritt auf, wenn die neue Artikelnummer vor allem zu einem Anstieg des Lagerbestands, der Kosten und der Komplexität führt, ohne dass dadurch ausreichend zusätzliche Umsätze oder Margen erzielt werden.
Bevor man eine Produktpalette erweitert, muss man daher verstehen, welchen tatsächlichen Mehrwert das neue Produkt im Vergleich zum bestehenden Sortiment bietet.
Deckt es einen bisher nicht gedeckten Bedarf ab? Bietet es einen spürbaren Mehrwert? Schafft es neue Nachfrage? Verbessert es die Rentabilität?
Der Nutzen einer Neuheit lässt sich nicht allein an ihren Verkaufszahlen messen. Viel wichtiger ist ihre Fähigkeit, einen Mehrwert für das gesamte Sortiment zu schaffen.
6. Das Sortiment straffen, ohne das Angebot zu beeinträchtigen
Die Straffung eines Sortiments wird häufig als Verringerung der Anzahl der Artikel interpretiert.
Die Logik ist komplexer.
Das mechanische Aussortieren der Artikel mit den geringsten Verkaufszahlen kann die Abdeckung des Kundenbedarfs beeinträchtigen. Bestimmte Artikel mit geringem Absatzvolumen erfüllen eine nützliche Funktion. Sie können eine Premium-Alternative bieten, eine rentable Nische abdecken, einem besonderen Verwendungszweck gerecht werden oder die Glaubwürdigkeit des Angebots in einem Segment stärken.
Umgekehrt können mehrere Produkte, die gute Verkaufszahlen aufweisen, in hohem Maße austauschbar sein.
Rationalisierung bedeutet also, Redundanzen abzubauen, ohne dabei die Vielfalt zu beeinträchtigen, die tatsächlich einen Mehrwert schafft.
Die Analyse soll darauf abzielen, jene Artikel zu ermitteln, deren Nachfrage durch andere Produkte aufgefangen werden könnte, ohne dass die Geschäftsleistung dadurch wesentlich beeinträchtigt wird.
Eine gut durchgeführte Rationalisierung kann dazu führen, dass sich die Mengen auf eine sinnvollere Anzahl von Artikeln konzentrieren, der Lagerumschlag verbessert wird und das Angebot übersichtlicher gestaltet wird.
Die Reduzierung der Komplexität wird somit zu einem Leistungshebel und nicht nur zu einem bloßen Ziel der Katalogverkleinerung.
7. Die Sortimentsbreite an die verschiedenen Märkte anpassen
Eine identische Sortimentsstruktur ist nicht unbedingt in jedem Fall optimal.
Das Kaufverhalten variiert je nach geografischem Gebiet, Art der Verkaufsstelle, Kundschaft, verfügbarer Verkaufsfläche oder Vertriebskanal.
Ein kleines Geschäft in der Innenstadt unterliegt nicht denselben Einschränkungen wie eine große Verkaufsstelle am Stadtrand. Der Online-Handel kann seinerseits ein umfangreicheres Sortiment anbieten, ohne denselben Einschränkungen hinsichtlich der physischen Ausstellungsfläche zu unterliegen.
Die exakte Übernahme desselben Sortiments vereinfacht die Steuerung, kann jedoch die lokale Relevanz beeinträchtigen.
Die individuelle Anpassung jedes Sortiments führt zum gegenteiligen Problem, da sich dadurch die Anzahl der Regeln, Artikelnummern und Verwaltungsanforderungen vervielfacht.
Ein Mittelweg besteht darin, eine gemeinsame Basis strategischer Produkte beizubehalten und anschließend einen Teil des Sortiments an bestimmte Filialgruppen, Regionen oder Kundengruppen mit ähnlichem Kaufverhalten anzupassen.
Durch Clusterbildung lassen sich somit lokale Relevanz und die Bewältigung von Komplexität miteinander in Einklang bringen.
8. Sortiment, Lagerbestände und Produktverfügbarkeit miteinander verknüpfen
Ein perfekt positioniertes Produkt verliert einen Großteil seines kommerziellen Werts, wenn es zu dem Zeitpunkt, zu dem der Kunde es kaufen möchte, nicht verfügbar ist.
Das Sortimentsmanagement lässt sich daher nicht von den Lagerbeständen und der Beschaffung trennen.
Ein übermäßiges Sortimentsspektrum verteilt die Nachfrage auf eine größere Anzahl von Artikeln. Die Absatzmengen pro SKU sinken, Prognosen können schwieriger werden und das Risiko von Lagerüberhängen steigt.
Diese Fragmentierung kann zudem die Qualität des Nachfragesignals beeinträchtigen. Wenn ein und derselbe Bedarf auf mehrere ähnliche Artikel verteilt ist, weisen diese jeweils geringere Absatzmengen und mitunter eine unregelmäßigere Entwicklungsgeschichte auf. Die Prognose auf SKU-Ebene wird dadurch komplexer, obwohl die Gesamtnachfrage des Segments relativ stabil bleiben kann.
Diese Situation kann dazu führen, dass die Sicherheitsbestände für mehrere austauschbare Artikel erhöht werden und mehr Lagerbestände gebunden werden, um dasselbe Verfügbarkeitsziel zu erreichen. Die Sortimentsentscheidung wirkt sich somit unmittelbar auf die Vorhersagbarkeit der Nachfrage und die Effizienz der Lagerhaltung aus.
Ein zu stark konzentriertes Sortiment birgt ebenfalls Risiken. Ein erheblicher Teil des Umsatzes hängt dann von einer geringen Anzahl von Produkten ab, und die Auswirkungen eines Lieferengpasses können deutlich gravierender ausfallen.
Bei der Zusammenstellung des richtigen Sortiments müssen die Nachfrageprognose, der Lagerumschlag, die Produktverfügbarkeit und die Beschränkungen bei der Nachschubversorgung berücksichtigt werden.
Das Ziel geht über die bloße Auswahl der attraktivsten Referenzen hinaus.
Ein leistungsstarkes Sortiment muss unter guten Bedingungen beliefert werden können, wobei das Lagerbestandsniveau mit den geschäftlichen und finanziellen Zielen vereinbar sein muss.
Die Verbindung zwischen Sortiment und Lieferkette wird somit zu einem echten Hebel für die Rentabilität.
9. Kontinuierliche Steuerung des Sortiments mithilfe von Daten
Ein Produktangebot, das heute erfolgreich ist, kann bereits wenige Monate später an Relevanz verlieren.
Das Kaufverhalten verändert sich. Die Wettbewerber passen ihre Angebote und Preise an. Die Kosten ändern sich. Es entstehen neue Nutzungsmuster. Bestimmte Produkte gewinnen an Beliebtheit, während andere an Zugkraft verlieren.
Eine jährliche Überprüfung reicht nicht immer mehr aus, um diese Entwicklungen zu verfolgen.
Durch die regelmäßige Überprüfung des Sortiments lassen sich Preisabweichungen, überflüssig gewordene Artikel, Wachstumssegmente oder neue Marktchancen schneller erkennen.
Die Daten ermöglichen eine objektivere Einschätzung der Abwägungen.
Durch den Vergleich der Leistungen, die Beobachtung der Segmentabdeckung, die Analyse der Positionierung im Vergleich zur Konkurrenz oder die Ermittlung von Unterschieden zwischen Produkten lassen sich fundiertere Entscheidungen treffen.
Das Ziel besteht nicht darin, das Fachwissen durch einen Algorithmus zu ersetzen. Vielmehr geht es darum, den Anteil der Intuition zu verringern, wenn die Menge an Referenzen und Daten eine manuelle Analyse zu sehr einschränkt.
Vom historischen Rückblick zur Szenariosimulation
Die Analyse der bisherigen Ergebnisse ermöglicht es, die Geschehnisse nachzuvollziehen. Um ein Sortiment zu optimieren, muss man zudem in der Lage sein, die Folgen einer Entscheidung vorauszusehen.
Wie entwickelt sich der potenzielle Umsatz nach der Streichung einer Artikelnummer? Auf welche Produkte könnte sich die Nachfrage verlagern? Ist das Segment weiterhin ausreichend abgedeckt? Mit welchen Auswirkungen auf die Marge ist zu rechnen? Gibt es eine Preisklasse, die noch kaum erschlossen ist? Bringt eine Neuheit tatsächlich ein differenziertes Angebot mit sich?
Die Simulation von Szenarien ermöglicht eine strategischere Betrachtung des Sortiments.
Sie hilft insbesondere dabei, drei häufige Entscheidungen zu vermeiden, die auf der Grundlage unzureichender Informationen getroffen werden: ein Produkt im Sortiment zu behalten, weil es schon immer im Sortiment war; eine Neuheit auf den Markt zu bringen, weil ihr Potenzial attraktiv erscheint; oder Artikel, die am Ende der Verkaufsrangliste stehen, automatisch aus dem Sortiment zu nehmen.
Die Leistungsfähigkeit einer Produktreihe hängt ebenso von den Wechselwirkungen zwischen den Produkten ab wie von deren individuellen Ergebnissen.
Durch die Analyse dieser Zusammenhänge lassen sich die Auswirkungen einer Änderung bereits vor deren Umsetzung besser abschätzen.
Welche Kennzahlen sollten zur Optimierung eines Produktsortiments herangezogen werden?
Kein einzelner Indikator reicht aus, um die Qualität eines Sortiments zu beurteilen.
Umsatz und Marge sind nach wie vor von entscheidender Bedeutung. Es ist jedoch sinnvoll, sie im Zusammenhang mit Absatzmengen, Umschlagshäufigkeit, Lagerbestand, Verfügbarkeit, Preispositionierung, Bedarfsdeckung und dem Grad der Substituierbarkeit zwischen den Artikeln zu betrachten.
Der Nutzen ergibt sich vor allem aus der Verknüpfung der Indikatoren. Vier Dimensionen können gemeinsam analysiert werden:
-die wirtschaftliche Leistung: Umsatz, Marge, Beitrag zur Rentabilität;
-die Vertriebsleistung: Absatzmengen, Umschlag, Umsatzbeitrag und Bedarfsdeckung;
– die Effizienz des Sortiments: Substituierbarkeit, Kannibalisierung, Inkrementalität und Grad der Differenzierung zwischen den Artikeln;
– Effizienz der Lieferkette: Verfügbarkeit, Ausfallquote, Bestandsdeckung, Lagerüberbestände und Veralterungsrisiko.
Ein geringer Umschlag in Verbindung mit einer geringen Marge und einer hohen Substituierbarkeit kann beispielsweise darauf hindeuten, dass die Führung dieses Artikels im Sortiment einer Neubewertung bedarf. Umgekehrt kann ein Produkt mit geringerem Absatzvolumen, aber geringer Substituierbarkeit weiterhin eine strategische Rolle bei der Deckung der Nachfrage spielen.
Daher sollte keine SKU anhand einer einzigen Dimension bewertet werden. Kennzahlen sind dann wirklich nützlich, wenn sie es ermöglichen, nicht nur zu verstehen, wie sich ein Produkt entwickelt, sondern auch, warum es seinen Platz im Sortiment verdient.
Wie lässt sich die richtige Größe eines Sortiments bestimmen?
Es gibt keine ideale Anzahl von Referenzen, die für alle Kategorien gilt.
Ein schmales Sortiment ist nicht automatisch rentabler. Ein breites Sortiment ist nicht unbedingt attraktiver. Die Entscheidung zwischen einem schmalen und einem breiten Sortiment hängt daher weniger von der Anzahl der angebotenen Produkte ab als vielmehr von der Fähigkeit jedes einzelnen Artikels, einen tatsächlich eigenständigen Bedarf abzudecken und zur Rentabilität des Gesamtsortiments beizutragen.
Die richtige Dimensionierung hängt von den Kundenbedürfnissen, dem Grad der Produktdifferenzierung, dem Kaufverhalten, dem Wettbewerbsdruck und den betrieblichen Rahmenbedingungen ab.
Ein Grundsatz dient jedoch als Leitlinie für Entscheidungen.
Jede zusätzliche Referenz muss einen ausreichenden Mehrwert bieten, um die damit verbundene Komplexität auszugleichen.
Der Mehrwert kann sich aus zusätzlichen Verkäufen, einer höheren Marge, der Deckung eines Bedarfs, einer stärkeren Differenzierung oder einer verbesserten Preiswahrnehmung ergeben.
Wenn mehrere Produkte denselben Bedarf decken, ohne dabei einen ausreichenden Mehrwert zu schaffen, lässt sich eine Erweiterung der Sortimentsbreite nur schwer rechtfertigen.
Die richtige Dimensionierung liegt somit im Gleichgewicht zwischen Bedarfsdeckung, sinnvoller Vielfalt, Rentabilität und betrieblicher Effizienz.
Das Strukturieren eines Sortiments bedeutet, den Wert jeder einzelnen Artikelposition zu bewerten
Ein leistungsstarkes Sortiment ist weder das umfangreichste noch das kleinste. Es bietet genau das Maß an Vielfalt, das erforderlich ist, um die Bedürfnisse der Verbraucher und die strategischen Segmente abzudecken, ohne die Anzahl der Artikel zu vergrößern, deren Beitrag nur noch marginal ist.
Die richtige Struktur ergibt sich somit aus einem Abwägungsprozess zwischen Positionierung, Differenzierung, Rentabilität, Nachfragedeckung und operativer Komplexität. Mithilfe von Daten lässt sich dieser Abwägungsprozess objektivieren, indem der Beitrag der Produkte, ihre Substituierbarkeit, ihre Preispositionierung und ihre Auswirkungen auf die Lagerbestände gemessen werden.
Jede Artikelnummer bindet Kapital, logistische Ressourcen und Steuerungskapazitäten. Die strategische Frage lautet daher nicht, wie viele Produkte angeboten werden sollen, sondern welchen Mehrwert jedes einzelne Produkt tatsächlich für das gesamte Sortiment bringt.
