Bestimmte kritische Entscheidungen in der Lieferkette müssen getroffen werden, bevor die tatsächliche Nachfrage bekannt ist.
Es müssen Beschaffungen getätigt, Kapazitäten reserviert, die Produktion angestoßen, Lagerbestände bereitgestellt und die Logistikabläufe organisiert werden, obwohl die Kunden noch keine Käufe getätigt haben. Diese Entscheidungen lassen sich jedoch nicht immer schnell korrigieren. Je länger die Beschaffungsfristen sind, je umfangreicher die Sortimente und je komplexer die Vertriebsnetze, desto kostspieliger wird ein Prognosefehler.
Genau das macht die Bedarfsplanung so wichtig.
Seine Aufgabe besteht nicht darin, zukünftige Umsätze perfekt vorherzusagen. Vielmehr geht es darum, die Unsicherheit so weit zu verringern, dass das Unternehmen fundiertere Entscheidungen treffen kann, noch bevor die tatsächliche Nachfrage bekannt ist.
Eine zu niedrig eingeschätzte Nachfrage kann zu Lieferengpässen, entgangenen Umsätzen, Eilaufträgen und einer Verschlechterung der Kundenzufriedenheit führen. Eine zu hoch eingeschätzte Nachfrage bindet Kapital, erhöht die Lagerkosten und setzt das Unternehmen dem Risiko von Überbeständen, Preisnachlässen oder Veralterung aus.
Doch es geht um mehr als nur die Gesamtmenge der verfügbaren Waren. Es kommt darauf an, das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen. Die Qualität der Bedarfsplanung wirkt sich somit unmittelbar auf die Bestandsverwaltung, die Beschaffungssteuerung, die Produktionssteuerung und, im weiteren Sinne, auf die Steuerung der Warenflüsse aus.
Die Frage lautet also nicht nur: „Wie hoch wird die Nachfrage sein?“
Sie lautet vor allem: „Welche Entscheidungen müssen wir heute treffen, unter Berücksichtigung dessen, was wir wissen – und dessen, was wir noch nicht wissen – über die zukünftige Nachfrage?“
Bedarfsplanung: Planen, um Entscheidungen zu treffen – nicht, um Unsicherheiten zu beseitigen
Die Nachfrageplanung, auch als Bedarfsplanung bezeichnet, besteht darin, den zukünftigen Bedarf der Kunden auf der Grundlage historischer Daten, Prognosemodelle und geschäftsrelevanter Informationen zu schätzen.
Die statistische Prognose ist zwar ein wichtiger Bestandteil, fasst den Ansatz jedoch nicht vollständig zusammen. Die Bedarfsplanung muss auch Ereignisse berücksichtigen, die die Nachfrage beeinflussen können: Werbeaktionen, Preisänderungen, Produkteinführungen, Sortimentsänderungen, die Eröffnung neuer Verkaufsstellen oder Veränderungen im Kaufverhalten.
Diese Unterscheidung ist von grundlegender Bedeutung.
Ein Algorithmus kann einen Trend oder eine saisonale Schwankung erkennen. Er kennt jedoch nicht unbedingt den Zeitplan einer in Vorbereitung befindlichen geschäftlichen Maßnahme, den bevorstehenden Verlust eines Kunden oder die erwartete Substitution zwischen zwei Artikeln. Umgekehrt ist eine geschäftliche Intuition nicht unbedingt zuverlässiger als ein Modell, nur weil sie aus der Praxis stammt.
Die Herausforderung besteht daher darin, die verschiedenen Informationsquellen miteinander abzugleichen, die Annahmen zu dokumentieren und schrittweise ihren Beitrag zur Qualität der Entscheidungen zu bewerten.
Das erwartete Ergebnis ist keine als sicher dargestellte Zahl. Es handelt sich um eine regelmäßig aktualisierte Schätzung der voraussichtlichen Nachfrage, verbunden mit einem Verständnis der Faktoren, die zu deren Veränderung führen könnten.
Dieser Ansatz verändert die Art und Weise, wie die Bedarfsplanung bewertet wird: Eine Prognose ist nicht allein deshalb wertvoll, weil sie präzise ist. Sie ist dann wertvoll, wenn sie es ermöglicht, frühzeitig eine bessere Entscheidung zu treffen, sodass noch Handlungsspielraum besteht.
Warum ist die Bedarfsplanung für die Leistungsfähigkeit der Lieferkette von entscheidender Bedeutung?
In der Lieferkette besteht eine strukturelle Verzögerung: Der Kunde möchte möglicherweise sofort bedient werden, während das Unternehmen mitunter mehrere Wochen oder Monate benötigt, um ein Produkt zu beschaffen, herzustellen und zu versenden.
Diese zeitliche Diskrepanz zwischen dem Zeitpunkt, zu dem eine Entscheidung getroffen werden muss, und dem Zeitpunkt, zu dem die Nachfrage tatsächlich erkennbar wird, erklärt einen Großteil des Nutzens der Nachfrageplanung.
Je länger es dauert oder je kostspieliger es ist, eine Entscheidung rückgängig zu machen, desto wichtiger wird die vorausschauende Planung.
Lieferengpässe reduzieren, ohne die Lagerbestände zu erhöhen
Angesichts der Unsicherheit besteht eine einfache Lösung darin, die Sicherheitsbestände aufzustocken. Diese Strategie kann zwar bestimmte Lieferengpässe verringern, bindet jedoch mehr Kapital und garantiert nicht, dass sich der zusätzliche Bestand aus den richtigen Artikeln oder am richtigen Ort befindet.
Die Bedarfsplanung ermöglicht einen gezielteren Ansatz bei der Bestandsverwaltung.
Reguläre, saisonale, sporadisch angebotene oder stark beworbene Produkte weisen weder das gleiche Maß an Unsicherheit noch die gleichen Folgen im Falle eines Fehlers auf. Ebenso hat ein Prognosefehler bei einem leicht nachbestellbaren Artikel nicht dieselben Auswirkungen wie bei einem saisonalen Produkt, das mehrere Monate im Voraus bestellt wird.
Nicht alle Prognosefehler sind also gleich.
Das Ziel sollte nicht darin bestehen, die Bestände oder gar die statistische Genauigkeit pauschal zu maximieren, sondern die Anstrengungen dort zu konzentrieren, wo Unsicherheiten tatsächlich zu einer Beeinträchtigung des Service oder der wirtschaftlichen Leistung führen können.
Die Bedarfsplanung trägt somit dazu bei, die Lagerbestände zu begrenzen und gleichzeitig jene Produkte, Zeiträume und Märkte zu schützen, auf denen eine Lieferunterbrechung die schwerwiegendsten Folgen hätte.
Transparenz bei der Beschaffung und Produktion schaffen
Lieferanten und Industriestandorte benötigen Transparenz, um ihre Kapazitäten zu reservieren, Rohstoffe zu organisieren und ihre Ressourcen zu planen.
Wenn die Informationen zu spät eintreffen, muss die Lieferkette dies durch Programmänderungen, Eilbeschaffungen oder kostspieligere Transportlösungen ausgleichen. Werden die Mengen hingegen zu hoch eingeschätzt, werden Ressourcen gebunden, für die sich nicht unbedingt ein Absatzmarkt findet.
Die Bedarfsplanung liefert einen zeitlichen Überblick über den Bedarf, wodurch sich das Beschaffungs- und das Produktionsmanagement verbessern lassen.
Außerdem ermöglicht es, relativ vorhersehbare Volumina von solchen zu unterscheiden, die von unsichereren Annahmen abhängen. Die Teams können ihre Verpflichtungen dann an das Risikoniveau anpassen, anstatt jede Prognosezahl als Gewissheit zu betrachten.
Diese Transparenz verbessert die Reaktionsfähigkeit der Organisation, vor allem aber ihre Flexibilität : Es geht nicht nur darum, schneller zu reagieren, sondern im Voraus zu wissen, welche Entscheidungen angepasst werden können, falls sich die Nachfrage anders entwickelt als im vorgesehenen Szenario.
Verhindern, dass sich Unsicherheit in der gesamten Logistikkette ausbreitet
Eine relativ geringe Schwankung der Kundennachfrage kann zu wesentlich größeren Anpassungen führen, je weiter sie in der Lieferkette nach oben wandert.
Ein Händler erhöht vorsorglich seine Bestellungen. Das Lager verzeichnet einen steigenden Bedarf. Die Einkaufsabteilung gibt einen noch höheren Bedarf an den Lieferanten weiter, um die Liefermengen zu sichern. In jeder Phase kann sich die anfängliche Unsicherheit verstärken.
Das Ergebnis ist paradox: Das Unternehmen versucht, sich vor Risiken zu schützen, trägt jedoch selbst dazu bei, die Volatilität in seinen Logistikabläufen zu erhöhen.
Eine gemeinsame Bedarfsplanung begrenzt diese Verstärkung, indem sie den verschiedenen Funktionsbereichen eine gemeinsame Grundlage bietet und vor allem die Annahmen sichtbar macht, die deren Entwicklung erklären.
Die Qualität der Informationsflüsse wird somit ebenso wichtig wie die der physischen Abläufe. Eine bessere Steuerung der Abläufe bedeutet nicht lediglich, Produkte effizienter zu transportieren: Sie setzt voraus, dass die auf jeder Ebene getroffenen Entscheidungen auf einer einheitlichen Einschätzung der Nachfrage beruhen.
Den Lagerbestand dort platzieren, wo die Nachfrage entstehen wird
Ein Unternehmen kann weltweit über ausreichende Lagerbestände verfügen und dennoch Lieferengpässe verzeichnen.
Das Problem liegt also weniger im Gesamtvolumen als vielmehr in dessen Verteilung.
Ein Artikel kann in einem Lager oder Geschäft im Überfluss vorhanden sein, während er an anderer Stelle nicht verfügbar ist. In einer Omnichannel-Umgebung verschärft sich diese Herausforderung noch weiter: Der Kanal, über den der Kunde bestellt, entspricht nicht unbedingt dem Ort, von dem aus das Produkt ausgeliefert wird.
Die Bedarfsplanung trägt somit zur Steuerung der Warenströme bei, indem sie nicht nur vorhersagt, wie viele Produkte nachgefragt werden könnten, sondern auch, wo und wann dies voraussichtlich der Fall sein wird.
Eine ausreichend detaillierte Prognose verbessert die anfängliche Allokation, erleichtert Entscheidungen zur Neugewichtung und verringert die Notwendigkeit verspäteter Umschichtungen.
Bei der Optimierung der Lieferkette geht es also nicht nur darum, über die richtige Lagerbestandshöhe zu verfügen. Es geht vielmehr darum, diesen Lagerbestand an der Stelle im Netzwerk zu positionieren, an der er für den Kunden und für das Unternehmen den größten Wert hat.
Werbeaktionen und Produkteinführungen vorbereiten, ohne Ehrgeiz und Nachfrage zu verwechseln
Sonderangebote und Produkteinführungen verdeutlichen besonders gut die Grenzen eines Ansatzes, der sich ausschließlich auf historische Daten stützt.
Eine Werbeaktion kann den Umsatz steigern, doch ihre Wirkung hängt von ihrem Umfang, ihrer Dauer, ihrer Sichtbarkeit, den Maßnahmen der Wettbewerber sowie von Kannibalisierungseffekten ab. Ein Teil des Umsatzes könnte zudem aus früheren oder späteren Zeiträumen verlagert worden sein.
Bei einer Markteinführung ist die Unsicherheit noch größer, da es keine produktspezifischen Erfahrungswerte gibt.
Mithilfe der Nachfrageplanung lassen sich dann Annahmen auf der Grundlage ähnlicher Referenzwerte, des Vertriebsplans, der Produkteigenschaften und verschiedener Anwendungsszenarien erstellen. Die ersten Verkaufszahlen dienen anschließend dazu, diese Annahmen zügig zu überarbeiten.
Es geht nicht darum, das Ergebnis der Markteinführung perfekt vorherzusagen. Vielmehr geht es darum, frühzeitig zu erkennen, ob die tatsächliche Entwicklung von den Annahmen abweicht, um die Beschaffung, die Zuteilungen oder die Produktion anzupassen, bevor die Abweichung kostspielige Folgen nach sich zieht.
Vergangene Verkaufszahlen spiegeln nicht immer die tatsächliche Nachfrage wider
Die historischen Daten bilden in der Regel den Ausgangspunkt für eine Prognose. Doch was verkauft wurde, entspricht nicht unbedingt dem, was die Kunden kaufen wollten.
Ist ein Produkt nicht vorrätig, gehen die verzeichneten Umsätze zurück oder sinken auf null. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Nachfrage danach verschwunden ist.
Manche Kunden verschieben ihren Kauf. Andere entscheiden sich für ein Ersatzprodukt oder kaufen bei einem Mitbewerber ein. Werden die erfassten Verkaufszahlen anschließend ohne Korrektur für die Prognose des nächsten Zeitraums herangezogen, besteht die Gefahr, dass das Unternehmen eine Nichtverfügbarkeit als Nachfragerückgang interpretiert.
Dadurch kann ein Teufelskreis entstehen: Die Lieferengpässe führen zu einem Rückgang der tatsächlichen Verkaufszahlen, diese Verkaufszahlen führen wiederum zu einer Senkung der Prognose, die gesenkte Prognose führt zu einer Verringerung der künftigen Beschaffungsmengen und erhöht das Risiko weiterer Lieferengpässe.
Das System lernt schließlich die Konsequenzen seiner eigenen Einschränkungen kennen.
Die gleiche Argumentation gilt für Werbeaktionen, Sortimentsänderungen, Filialeröffnungen und -schließungen, Sonderverkäufe oder Datenprobleme.
Aus diesem Grund darf sich die Bedarfsplanung nicht darauf beschränken, historische Daten zu extrapolieren. Sie muss vielmehr darauf abzielen, drei unterschiedliche Realitäten zu unterscheiden: was verkauft wurde, was die Kunden gerne gekauft hätten und was sie morgen möglicherweise nachfragen könnten.
Eine höhere Prognosegenauigkeit reicht nicht aus
Es ist verlockend, den Reifegrad der Bedarfsplanung in erster Linie anhand der Prognosegenauigkeit zu messen.
Diese Maßnahme ist notwendig, doch sie gibt nur einen Teil des Gesamtbildes wieder.
Eine Verbesserung der Prognosegenauigkeit um einige Punkte ist von geringem Wert, wenn sie keine Auswirkungen auf Entscheidungen hat. Umgekehrt kann die frühzeitige Erkennung eines erheblichen Risikos bei einigen kritischen Artikeln erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben, selbst wenn sich der Gesamtgenauigkeitsindikator nur geringfügig verändert.
Die Leistungsfähigkeit der Bedarfsplanung muss daher mit den Entscheidungen verknüpft werden, die sie unterstützt: Bestandsmanagement, Beschaffung, Kapazitäten, Zuteilung, Lieferzeiten, Servicelevel oder Kostensenkung.
Dies bedeutet auch, dass der Prognoseaufwand an den wirtschaftlichen Wert des Fehlers angepasst werden muss.
Nicht alle Datensätze erfordern denselben Grad an manueller Überprüfung, dieselbe Häufigkeit der Überprüfung oder denselben statistischen Aufwand. Durch die Segmentierung lässt sich die Analyse auf jene Bereiche konzentrieren, in denen eine bessere Vorhersage die logistische Leistung tatsächlich verbessern kann.
Die beste Prognose ist daher nicht unbedingt diejenige, die den durchschnittlichen Fehler minimiert. Es ist vielmehr jene, die die für die Entscheidung maßgeblichen Fehler reduziert.
Den Bedarf mit finanziellen und operativen Entscheidungen verknüpfen
Die Bedarfsplanung betrifft nicht nur die Logistikabteilung.
Eine Änderung der prognostizierten Nachfrage kann sich auf die Einkäufe, den Kapazitätsbedarf, den Bedarf an Betriebskapital, die Umsatzprognosen und die für die Umsetzung erforderlichen Ressourcen auswirken.
Dennoch arbeiten die Teams aus den Bereichen Vertrieb, Finanzen und Lieferkette häufig noch mit Zahlen, die nach unterschiedlichen Grundsätzen ermittelt wurden.
Hier ist eine Unterscheidung unerlässlich: Ein Ziel ist keine Prognose.
Das Ziel beschreibt, was das Unternehmen erreichen möchte. Die Prognose gibt eine Einschätzung dessen wieder, was unter Berücksichtigung der verfügbaren Informationen wahrscheinlich erscheint.
Wenn diese beiden Zahlen künstlich aneinanderangepasst werden, besteht die Gefahr, dass die Logistikkette eher auf ein kommerzielles Ziel als auf eine fundierte Einschätzung der Nachfrage ausgerichtet wird.
Die Bedarfsplanung schafft hingegen eine gemeinsame Grundlage, die es ermöglicht, die Abweichung sichtbar zu machen.
Das Unternehmen kann dann entscheiden, wie es vorgehen möchte: eine Marketingkampagne verstärken, einen Preis anpassen, die Liefersicherheit gewährleisten, Kapazitäten anpassen oder ein Risiko ausdrücklich in Kauf nehmen.
In dieser Hinsicht geht die Bedarfsplanung über die reine logistische Optimierung hinaus: Sie wird zu einem Bestandteil des unternehmerischen Entscheidungsprozesses und trägt dazu bei, die geschäftlichen Perspektiven mit den betrieblichen Rahmenbedingungen in Einklang zu bringen.
Von der einzelnen Zahl bis zur Entscheidung unter Unsicherheit
Das Streben nach einer perfekten Prognose führt leicht zu einem falschen Eindruck von Genauigkeit.
Ein etabliertes Unternehmen muss zwar das Szenario ermitteln, das es für das wahrscheinlichste hält, doch muss es auch verstehen, welche Faktoren dazu führen könnten, dass die Nachfrage davon abweicht.
Die richtige Frage lautet dann nicht mehr nur:
„Wie viele werden wir verkaufen?“
Es lautet nun:
„Welche Nachfragestufen sind plausibel, welche Annahmen könnten dazu führen, dass wir von einem Szenario zum anderen wechseln, und welche Entscheidungen müssen wir in jedem dieser Fälle treffen?“
Diese Entwicklung verändert die Rolle der Bedarfsplanung.
Die Prognose dient als Bezugspunkt. Die Unsicherheitsanalyse ermöglicht es, entsprechende Maßnahmen vorzubereiten. Im Rahmen der Bedarfsplanung werden diese Bedarfe anschließend mit den verfügbaren Kapazitäten abgeglichen. Wenn die Rahmenbedingungen umfassendere Abwägungen erfordern, ermöglicht S&OP, diese auf die entsprechende Ebene zu verlagern.
Diese Verknüpfung verbessert das Betriebsmanagement und ermöglicht es dem Unternehmen, seine Wettbewerbsfähigkeit zu bewahren, ohne zu versuchen, eine Unsicherheit zu beseitigen, die naturgemäß niemals vollständig verschwinden wird.
Die Bedarfsplanung ist in erster Linie ein Entscheidungssystem
Der Wert der Bedarfsplanung liegt nicht darin, genau vorherzusagen, was geschehen wird.
Sie ergibt sich aus der Zeit, die er dem Unternehmen für das Ergreifen von Maßnahmen einräumt.
Da Beschaffung, Produktionskapazitäten, Lagerbestände und die Organisation der Warenströme nicht sofort angepasst werden können, muss das Unternehmen bestimmte Entscheidungen treffen, bevor alle Informationen vorliegen.
Mithilfe der Bedarfsplanung lassen sich diese Unsicherheiten verdeutlichen, Annahmen von Fakten unterscheiden und die Aufmerksamkeit auf die Abweichungen lenken, die voraussichtlich die größten Auswirkungen haben werden.
Eine ausgereifte Organisation strebt daher nicht lediglich danach, eine genauere Prognose zu erstellen. Sie möchte vielmehr wissen, wo eine bessere Vorausschau eine Entscheidung beeinflussen kann.
Gerade diese Fähigkeit ermöglicht es, Lagerbestände besser zu verwalten, die Versorgung zu sichern, Lieferzeiten zu verkürzen, die Kundenzufriedenheit zu steigern und die logistische Leistungsfähigkeit zu stärken, ohne dabei den Ressourceneinsatz systematisch zu erhöhen.
Langfristig können diese Kontrolle über die Abläufe und diese Fähigkeit, frühzeitig Entscheidungen zu treffen, zu einem echten Wettbewerbsvorteil werden.
Die Qualität der Bedarfsplanung lässt sich daher nicht nur an der Genauigkeit der ermittelten Zahlen messen, sondern auch an der Qualität der Entscheidungen, die dank ihr getroffen werden können, noch bevor der tatsächliche Bedarf bekannt ist.
