Die Verfügbarkeit lässt sich nicht mehr allein an der Höhe des Lagerbestands eines Unternehmens messen, sondern an dessen Fähigkeit, diesen Bestand dort verfügbar zu machen, wo die Nachfrage entsteht.
Für den Verbraucher bleibt die Gleichung jedoch einfach: Ein Produkt ist entweder erhältlich oder nicht.
Es spielt für ihn keine Rolle, ob in einem anderen Geschäft noch zehn Einheiten vorrätig sind, ob der Artikel in einem Lager vorrätig ist oder ob eine Artikelnummer theoretisch über einen anderen Vertriebskanal erhältlich ist. Entscheidend ist, dass der Kunde das Produkt zu dem von ihm gewählten Zeitpunkt und auf die von ihm gewählte Art und Weise erwerben kann.
Für den Einzelhändler ist die Realität weitaus komplexer.
Geschäfte, Lager, E-Commerce, Click & Collect: Hinter einem nahtlosen Kundenerlebnis, das der Kunde erwartet, verbergen sich mehrere Bestände, mehrere Warenflüsse und mitunter mehrere Prognose- und Zuteilungslogiken.
Das Ergebnis: Eine Handelskette kann zwar über die richtige Lagermenge auf Ebene ihres gesamten Netzwerks verfügen und dennoch Umsätze einbüßen, weil sich dieser Lagerbestand nicht dort befindet, wo die Nachfrage entsteht.
Die Frage der Unternehmensführung lautet daher nicht mehr nur: „Verfügen wir über ausreichende Lagerbestände?“
Die Frage lautet nun: Wie lassen sich das Netzwerk und die verschiedenen Kanäle als ein einziges Verfügbarkeitssystem statt als mehrere isolierte Einheiten nutzen?
Ein Lagerbestand bedeutet nicht mehr zwangsläufig, dass die Ware verfügbar ist
Stellen wir uns einmal einen Titel vor, der zu Beginn des neuen Schuljahres besonders gefragt ist.
In einer Filiale ist der Artikel ausverkauft, in einer anderen Filiale sind jedoch noch mehrere Exemplare verfügbar. Der Artikel ist zwar im Lager vorrätig, doch aufgrund der Nachschubfrist kann die lokale Nachfrage nicht schnell genug gedeckt werden. Auf der E-Commerce-Website wird das Produkt als nicht verfügbar angezeigt, obwohl es möglicherweise aus einem anderen Teil des Netzwerks geliefert werden könnte.
Auf dem Papier verfügt das Unternehmen über Lagerbestände.
Aus Sicht des Kunden ist sie jedoch nicht vorrätig.
Diese Unterscheidung verändert die Sichtweise auf die Verfügbarkeit grundlegend.
In einem Omnichannel-Umfeld hängt die Leistung nicht mehr ausschließlich vom Gesamtvolumen der Handelskette ab. Sie hängt vielmehr von deren Fähigkeit ab, zu erkennen, wo sich der Bestand befindet, wo die Nachfrage entsteht und wie die Zuteilung und die Beschaffung schnell genug angepasst werden können.
Dieses Problem wird zu Beginn des neuen Schuljahres besonders kritisch. Wenn sich der Höhepunkt der Geschäftstätigkeit auf wenige Wochen konzentriert, kann bereits ein mehrtägiges Ungleichgewicht ausreichen, um einen Teil des Umsatzpotenzials ungenutzt verstreichen zu lassen.
Eine Zersplitterung des Lagerbestands kann gleichzeitig zu Lieferengpässen und Überbeständen führen
Das ist eines der Paradoxe des Omnichannel-Ansatzes.
In einer Filiale kann eine Artikelnummer fehlen, während eine andere zu viele davon vorrätig hat. Der E-Commerce-Kanal kann einen unerwarteten Aufschwung erleben, während ein Teil des Lagerbestands im stationären Netz gebunden bleibt.
Die Handelskette kann daher gleichzeitig mit einem Lieferengpass vor Ort und einem Überschuss an anderer Stelle in ihrem Netzwerk.
Mehr zu bestellen ist nicht unbedingt die richtige Lösung.
Die Aufstockung des Gesamtbestands zur Behebung eines lokalen Verfügbarkeitsproblems kann das Ungleichgewicht sogar noch verstärken: Es wird mehr Kapital gebunden, obwohl die benötigten Einheiten möglicherweise bereits an anderer Stelle vorhanden sind.
Bevor man sich die Frage stellt, wie viel man bestellen soll, stellt sich daher zunächst eine andere entscheidende Frage:
Wird der bereits im Netzwerk verfügbare Bestand optimal genutzt?
In einer Umgebung mit mehreren Standorten geht es daher nicht mehr nur darum, die richtige Gesamtlagermenge zu ermitteln. Es muss auch festgelegt werden, wie dieser Lagerbestand auf die verschiedenen Produkte und Standorte verteilt werden soll, um der erwarteten Nachfrage bestmöglich gerecht zu werden. Die Zuteilung wird somit zu einem entscheidenden Hebel für Verfügbarkeit und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit.
Diese Frage macht den Omnichannel-Ansatz nicht mehr nur zu einem Thema des Vertriebs, sondern zu einem echten Thema der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit.
Eine einheitliche Bestandsübersicht erstellen
Was nicht sichtbar ist, lässt sich nicht orchestrieren.
Die erste Voraussetzung besteht daher darin, über einen ausreichend zuverlässigen und aktuellen Überblick über die verfügbaren Bestände an den verschiedenen Standorten des Netzwerks zu verfügen: Filialen, Lager und digitale Kanäle.
Diese Sichtbarkeit darf jedoch kein Selbstzweck sein.
Das Wissen, dass eine Einheit irgendwo vorrätig ist, ist nur dann von Nutzen, wenn diese Information anschließend dazu beiträgt, eine Beschaffungs- oder Zuteilungsentscheidung zu treffen: einen Bedarf zu decken, eine Verteilung anzupassen oder den Lagerbestand auf die Produkte und Standorte zu lenken, an denen die Nachfrage am größten ist.
Die Transparenz des Lagerbestands gewinnt strategische Bedeutung, sobald sie sich in die Fähigkeit zur Zuweisung umsetzt.
Das Netzwerk funktioniert dann nicht mehr als eine Aneinanderreihung unabhängiger Bestände, sondern als ein Verbund von Ressourcen, die zur Deckung der Nachfrage mobilisiert werden können.
Diese Sichtweise muss zudem ausreichend detailliert sein, um Entscheidungen auf der Ebene zu ermöglichen, auf der sie tatsächlich erforderlich sind. Denn eine auf Netzebene ausgeglichene Situation kann erhebliche Abweichungen zwischen Produkten, Filialen oder Nachfrageregionen verschleiern.
Den Lagerbestand entsprechend der Nachfrage zuweisen, nicht nur entsprechend den Vertriebskanälen
Diese Logik setzt auch eine Überprüfung der Art und Weise voraus, wie der Lagerbestand verteilt wird.
Traditionell lassen sich stationäre Geschäfte und E-Commerce nach jeweils eigenen Anforderungen und Regeln steuern. Doch das Verbraucherverhalten lässt diese Grenzen zunehmend verschwimmen.
Ein Kauf kann online beginnen und im Ladengeschäft abgeschlossen werden. Ein Artikel, der in der Filiale entdeckt wurde, kann online bestellt werden. Durch „Click & Collect“ wird das Ladengeschäft zu einer Abholstelle, während andere Modelle ihm eine Rolle bei der Vorbereitung oder dem Versand von Bestellungen zuweisen können.
Es geht also nicht mehr nur darum, wie viel dem Ladengeschäft zugewiesen und wie viel dem E-Commerce vorbehalten werden soll.
Diese Zuweisung muss im Hinblick auf den tatsächlich festgestellten Bedarf erneut überprüft werden.
Sollten sich die Verkaufszahlen in einem Gebiet beschleunigen, müssen sich die Zuteilungsregeln entsprechend anpassen können. Wenn eine Artikelnummer an bestimmten Standorten eine unterdurchschnittliche Leistung aufweist, die Nachfrage an anderen Standorten jedoch steigt, kann die Verteilung der Mengen neu überprüft werden. Sollte der Online-Handel mehr Nachfrage absorbieren als erwartet, muss der Bedarf entsprechend neu bewertet werden können. Bei der Zuteilung geht es also nicht lediglich darum, ein verfügbares Volumen aufzuteilen. Vielmehr geht es darum, Verteilungsregeln festzulegen, die Prioritäten, Bedarfe und die erwartete Nachfrage berücksichtigen, um den Lagerbestand dorthin zu lenken, wo er den größten Mehrwert schaffen kann.
Das Ziel ist einfach: zu verhindern, dass eine vor Saisonbeginn festgelegte Zuteilungsregel zum Hemmnis wird, wenn sich die tatsächliche Nachfrage in eine andere Richtung entwickelt.
Eine erfolgreiche Zuteilung basiert auf zuverlässigen Bestandsdaten
Um über aussagekräftige Zuteilungsregeln zu verfügen, muss man sich zunächst auf ausreichend zuverlässige und aktuelle Bestandsdaten stützen können. Eine Entscheidung, die auf der Grundlage einer theoretischen Verfügbarkeit getroffen wird, die nicht mehr der Realität entspricht, kann dazu führen, dass Mengen an den falschen Ort geleitet werden und die Qualität der Zuteilung beeinträchtigt wird.
Die Leistung hängt somit nicht nur von der Relevanz der angewandten Regeln ab, sondern auch von der Qualität der Daten, auf denen diese basieren.
In einer Umgebung mit mehreren Standorten gewinnt diese Anforderung umso mehr an Bedeutung, da die Abwägungen auf einer feinen Ebene und in großem Umfang vorgenommen werden müssen.
Umgekehrt kann eine ausreichend zuverlässige Übersicht über die verfügbaren Bestände es dem Einzelhändler ermöglichen, den Verbrauchern mehr Waren anzubieten und die Verkaufschancen zu erhöhen, ohne dabei notwendigerweise die Lagerbestände zu vergrößern.
Bei der Omnichannel-Strategie geht es also nicht nur darum, weitere Kaufwege hinzuzufügen.
Dabei geht es darum, den vorhandenen Lagerbestand tatsächlich für mehr Kunden und Kaufsituationen zugänglich zu machen.
Die eigentliche Herausforderung: Nachfrage, Lagerbestand und Preis aufeinander abzustimmen
Eine einheitliche Bestandsübersicht und bessere Zuteilungsmechanismen reichen jedoch nicht aus.
Denn die Nachfrage selbst entwickelt sich in Abhängigkeit von den geschäftlichen Entscheidungen.
Eine Werbeaktion kann den Absatz eines Artikels ankurbeln. Eine Preisänderung kann die Nachfrage verschieben. Eine Verkaufsaktion kann in bestimmten Produktkategorien oder über bestimmte Vertriebskanäle zu einem Absatzanstieg führen.
Werden diese Entscheidungen unabhängig von den verfügbaren Lagerbeständen und den Nachfrageprognosen getroffen, besteht die Gefahr, dass das Unternehmen den Absatz gerade dort ankurbelt, wo seine Lieferkapazitäten am geringsten sind.
Eine erfolgreiche Omnichannel-Strategie setzt daher voraus, dass Nachfrage, Lagerbestand und Preise gemeinsam gesteuert werden.
Vor einer Werbeaktion muss der Einzelhändler beispielsweise die voraussichtliche Entwicklung der Absatzmengen abschätzen und prüfen können, ob der Lagerbestand ausreicht, um diese Nachfrage zu decken.
Während der Aktion kann die tatsächliche Umsatzentwicklung dazu führen, dass Prognosen, Beschaffungsmengen oder die Verteilung auf die Vertriebskanäle angepasst werden müssen.
Und wenn ein Ungleichgewicht auftritt, muss die Reaktion nicht unbedingt rein logistischer Natur sein. Je nach Kontext können auch geschäftliche und tarifliche Entscheidungen zur Ausgleichsregelung beitragen.
Das Thema geht somit weit über die bloße Sichtbarkeit des Lagerbestands hinaus.
Es geht um die Koordination zwischen den Bereichen Vertrieb, Preisgestaltung und Lieferkette auf der Grundlage einer einheitlichen Einschätzung der Nachfrage.
Das Netzwerk zu einem einzigen Verfügbarkeitssystem machen
Darin liegt wahrscheinlich das wahre Potenzial des Omnichannel-Ansatzes.
Es geht nicht darum, dem Verbraucher mehr Vertriebskanäle anzubieten, sondern dafür zu sorgen, dass das gesamte Netzwerk zur Deckung der Nachfrage beitragen kann, unabhängig davon, wo sich der Lagerbestand ursprünglich befand.
Dies bedeutet, schrittweise von einer Silo-Denkweise – Lagerbestand, Lagerbestand, E-Commerce-Bestand – zu einem koordinierten Ansatz überzugehen.
Die einheitliche Übersicht gibt Aufschluss darüber, was verfügbar ist. Anhand der Prognosen lässt sich vorhersagen, wo Nachfrage zu erwarten ist. Anhand der tatsächlichen Verkaufszahlen lassen sich Abweichungen erkennen. Mithilfe der Regeln für die Zuteilung und Nachschubplanung kann die Verteilung der Mengen dann bei Bedarf angepasst werden.
In diesem Sinne gehört der Lagerbestand nicht mehr ausschließlich einem Vertriebskanal oder einer Verkaufsstelle: Er wird zu einer Ressource, die auf Ebene der Handelskette gesteuert werden muss.
Diese Logik bedeutet jedoch nicht, dass die Verfügbarkeit überall und jederzeit maximiert werden soll. Die Herausforderung besteht darin, einen Ausgleich zwischen Service-Level, geschäftlichen Prioritäten und betrieblichen Einschränkungen zu finden, damit die Ressourcenzuweisung die Leistung tatsächlich verbessert, anstatt eine weitere Ebene der Komplexität hinzuzufügen.
Und diese Entwicklung kann die wirtschaftliche Gleichung grundlegend verändern.
Bevor der Einzelhändler weiteres Kapital in neue Waren bindet, kann er versuchen, die Verfügbarkeit zu verbessern, indem er die bereits vorhandenen Einheiten besser nutzt.
Von der Omnichannel-Komplexität zum Wettbewerbsvorteil
Die Zunahme der Filialen, Vertriebskanäle und Fulfillment-Optionen führt zwangsläufig zu einer höheren betrieblichen Komplexität.
Diese Komplexität ist jedoch nicht unbedingt eine Schwäche.
Ein weitreichendes Netzwerk kann zudem zu einem erheblichen Vorteil werden, wenn es dem Einzelhändler mehr Möglichkeiten bietet, das Angebot besser an die Nachfrage anzupassen, verschiedene Einkaufsmöglichkeiten anzubieten und schneller auf lokale Entwicklungen zu reagieren.
Das hängt ganz davon ab, wie es gesteuert wird.
Die Lösungen von Prognose und Nachschub von Optimix fügen sich in diesen Ansatz ein, indem sie die Verknüpfung von Nachfrageprognosen, Lagerbeständen, Zuteilungen und Nachschubentscheidungen ermöglichen. Indem sie den Teams einen detaillierteren Überblick über den Bedarf auf Produkt- und Standortebene verschaffen, ermöglichen sie es, Entscheidungen an veränderte Nachfragebedingungen anzupassen und die verfügbaren Bestände netzwerkweit besser zu nutzen.
Das Ziel besteht nicht mehr nur darin, jede Filiale oder jeden Vertriebskanal für sich zu optimieren.
Es geht darum, den Teams die Mittel an die Hand zu geben, um auf Netzwerkebene Abwägungen zu treffen: Wo wird die Nachfrage konkret entstehen? Wo ist Lagerbestand verfügbar? Wie sollen die Mengen zugewiesen werden? Und inwiefern werden geschäftliche und preisliche Entscheidungen diese Gleichung beeinflussen?
Denn für den Verbraucher muss der Omnichannel-Ansatz einfach bleiben: Ich möchte dieses Produkt – kann ich es jetzt kaufen, und zwar auf die Weise, die mir am besten passt?
Für den Einzelhändler besteht der Wettbewerbsvorteil gerade darin, diese scheinbare Einfachheit in die betriebliche Praxis umzusetzen.
Die erfolgreichsten Einzelhandelsketten werden daher nicht unbedingt diejenigen sein, die über die größten Lagerbestände verfügen, sondern diejenigen, die es verstehen, diese dort einzusetzen, wo die Nachfrage am ehesten zu erwarten ist.
